Holacracy®

Praxis für Selbst-Management

Was ist Holacracy?

Holacracy, zu deutsch „Holakratie“ oder manchmal auch Holokratie“, ist eine neuartige Methode des Selbstmanagements, die eine echte Alternative zur traditionellen Top-Down Hierarchie darstellt. Holacracy beschreibt eine organisationale Praxis, welche die Entscheidungsbefugnis dezentral an Untereinheiten der Organisation, Kreise und Rollen verteilt und dadurch die Selbstorganisation auf Teamebene und echtes Empowerment der Mitarbeitenden ermöglicht.

Auf diese Weise macht Holacracy überflüssige Entscheidungskaskaden über mehrere Management-Ebenen hinweg unnötig, wodurch Entscheidungsprozesse dramatisch beschleunigt werden und die Agilität und Responsivität des Unternehmens zunimmt. Gleichzeitig erlaubt Holacracy allen Mitarbeitenden durch klare Prozesse die Strukturen und Regeln der Organisation kontinuierlich in kleinen Schritten weiter zu entwickeln, wodurch diese stets wandlungsfähig und relevant bleiben.

Als „organisationales Betriebssystem“, basierend auf einer expliziten Verfassung als Regel-Set, stellt Holacracy eine universelle Plattform für Selbstmanagement von Organisationen dar, welche hochgradig flexibel und anpassbar ist, während sie gleichzeitig praxisbewährte Lösungen für die üblichen Standardprobleme von Organisationen bietet.

Für den Einstieg in Holacracy finden Sie hier eine Sammlung weiterer Ressourcen.

Woher kommt Holacracy?

“There’s Got to be a Better Way — Find it, Build it, Live it”

– Brian Robertson

 

Holacracy wurde seit 2001 durch den US-Amerikaner Brian Robertson und seinen Kollegen in seiner damaligen Software-Firma „Ternary“ im Versuch-und-Irrtum Modus entwickelt und verbindet die Einflüsse zahlreicher Modelle und Praktiken auf neue Weise. (Siehe hierzu auch seinen Blog-Beitrag: "Die Geschichte von Holacracy"). Ab 2007 gründete er die Beratungsfirma HolacracyOne und formalisierte die Praxis in Form der „Holacracy Verfassung“.

Was ist die Holacracy Verfassung?

Die Holacracy Verfassung ist ein Dokument, dass die grundlegenden strukturellen Elemente einer holarchischen Organisation definiert und die Regeln und Prozesse der Holakratie darlegt. Es definiert die Struktur, die operativen Regeln, die Entscheidungsbefugnisse und die Governance der Organisation.

Bei der Einführung von Holakratie ratifiziert eine mit formaler Macht ausgestattete Instanz (Geschäftsführung, Vorstand, Abteilungsleitung,...) diese Verfassung und überträgt damit die persönliche Macht in ein transparentes und für alle gleichermaßen gültiges Regelwerk für Zusammenarbeit.  Dies ist der Beginn für einen tiefgreifenden Machtwechsel („Powershift“) unter den Beteiligten hin zu einer Arbeit auf Augenhöhe mit gleichen Rechten und Pflichten gemäß Verfassung.

Die Verfassung ist ein lebendiges Dokument, das mittlerweile von der breiteren Gemeinschaft der Praktizierenden kollektiv weiterentwickelt wird. Du kannst die aktuelle Version der Verfassung (v5.0) auf Deutsch hier finden und herunterladen.

Was ist das Besondere an Holacracy

Holacracy strukturiert eine Organisation anhand ihres übergreifenden Sinn und Zwecks (Purpose). Die Arbeit der Organisation wird organisch in Rollen und Sub-Kreise gegliedert, deren Sinn und Zweck jeweils auf den übergreifenden Sinn und Zweck einzahlt. Jeder Kreis und jede Rolle hat ein hohes Maß an Autonomie und darf seinen Sinn und Zweck und seine spezifischen Verantwortlichkeiten selber interpretieren und selbstorganisiert zum Ausdruck bringen. 

Eine weitere Besonderheit von Holacracy ist die inverse Befugnisstruktur im Vergleich zu klassischen Organisation. In der klassischen Organisation ist tendenziell alles verboten, was nicht explizit erlaubt ist. Bevor man handelt, benötigt man Erlaubnis. In Holacracy ist es dagegen erlaubt alles zu tun, was nicht durch die Regeln der Verfassung oder selbst geschaffene Regeln der Organisation explizit verboten worden ist. Dank dieses systemischen Vorschussvertrauens muss man unter Holacracy nicht erst fragen, bevor man handeln darf, was die Schnelligkeit der Entscheidungen dramatisch erhöht und selbstbestimmtes Handeln und Eigeninitiative fördert. Die Befugnis zu handeln ist wahrhaft dezentralisiert und über die Organisation verteilt.

In Holacracy wird unterschieden zwischen der Arbeit im Tagesgeschäft, “Operations”, und der Arbeit an der Struktur, “Governance”. Das erstere ist die Arbeit in der Organisation und das letztere die Arbeit an der Organisation. Beide folgen jeweils einem expliziten Regelset, das durch die Holacracy-Verfassung definiert ist.

Wie funktionieren Rollen in Holacracy?

... und was bedeutet die Unterscheidung von “Role and Soul”?

In Holacracy hat jede Rolle hat einen Sinn und Zweck, der zum umfassenderen Sinn und Zweck des Kreises beiträgt, in dem sie enthalten ist. Normalerweise umfasst eine Rollenbeschreibung auch eine Liste von Verantwortlichkeiten, welche wiederkehrende Tätigkeiten sind, die man explizit von der Rolle erwarten kann. Optional können einer Rolle zusätzlich die Treuhandschaft für Domänen übergeben werden, welche eigens “eingezäunte” Bereiche darstellen, auf die nur nach Rücksprache mit dem*der Domäneninhaber*in zugegriffen werden darf.

Die Unterscheidung von “Role and Soul”, bzw. von Rolle und Mensch ist zentral in Holacracy. Menschen “sind” nicht ihre Positionen, stattdessen “füllen sie die Rollen” der Organisation und erwecken sie damit zum Leben. Die Rollen und Kreise sind die Konstrukte der Organisation und gehören ihr. Die Menschen hingegen gehören nicht der Organisation, sie gehören sich selber. Sie sind “Partner” der Organisation, nicht “Teile” der Organisation (“partners not parts”). In Holacracy übt die Organisation keinen Zwang auf die Partner aus. Jeder kann jederzeit Rollen übernehmen und auch wieder ablegen. Niemand muss Rollen annehmen, die er nicht füllen möchte. 

Hierin zeigt sich schon, dass es entscheidende Unterschiede zwischen klassischen Stellenbeschreibungen und Rollen in Holacracy gibt. Rollen sind wesentlich leichtgewichtiger und in der Regel kleiner als klassische “Stellen”. Somit ist es möglich und normal, dass Partner mehrere Rollen gleichzeitig ausüben, oft auch in mehreren Kreisen der Organisation. Die Gleichung “ein Mensch = eine Stelle” gilt in Holacracy nicht mehr. Auf der anderen Seite können aber auch mehrere Partner dieselbe Rolle füllen. Man spricht dann von einer mehrfach besetzten Rolle.

Durch die Differenzierung von Mensch und Rolle wird ihre teilweise problematische Fusion beendet. Menschen “kleben” weniger an statusbehafteten Titeln und Positionen als in klassischen Organisationen und haben im Gegenzug mehr Freiheit, ihr komplettes Spektrum an Fähigkeiten in fluider Weise über mehrere Rollen zu verteilen. Dies bietet komplett neue Möglichkeiten der Gestaltung der eigenen Arbeitskarriere.

Die Differenzierung von Mensch und Organisation drückt sich auch darin aus, dass man bei der Strukturierung der Organisation zunächst von der Seite der Arbeit her denkt. Man erschafft nicht eine Stelle, die auf einen Menschen zugeschnitten ist, sondern man erschafft primär eine Rolle, weil sie notwendig ist, um die Arbeit der Organisation zu erledigen. Welcher Partner die Rolle letztlich füllen wird, ist eine nachgelagerte Überlegung. 

Analog dazu beginnt man nicht mit einer Gruppe von Menschen, die ein Team bilden sollen, sondern man bildet einen Kreis, damit sich bestimmte Rollen hinsichtlich ihrer Arbeit besser synchronisieren können. Dass die Menschen in einem Kreis zu einem “Team” zusammenwachsen ist ein nachgelagerter Effekt. Der Ausgangspunkt ist immer der Sinn und Zweck der Organisation und wie er durch die Arbeit zum Ausdruck gebracht werden kann.

Was bedeuten Spannungen in Holacracy?

Eine “Spannung” bezeichnet in Holacracy die Lücke zwischen einem Ist-Zustand und einem Soll-Zustand. Je größer der Abstand zwischen beiden, desto größer die Spannung - wie bei einem Gummiband, das man immer weiter auseinander zieht. Wenn man in Holacracy eine Rolle füllt, so dient der Mensch in der Rolle als eine Art “Sensor” für die Organisation, indem er ihr seine Sinne zur Verfügung stellt. Er erspürt im Sinne der Organisation Spannungen und hat die Pflicht, sie zu erfassen und für seine Rollen zu lösen. Sowohl “Probleme” als auch “Chancen” können Spannungen darstellen. Ob das Glas nun “halb leer” oder “halb voll” ist, ist für Holacracy irrelevant - der Abstand zwischen “Ist” und “Soll” bildet den Kern der Spannung.

Diese Spannungen dienen der Organisation als Informationen in Bezug darauf, ob sie sich in Richtung ihres Sinn und Zwecks bewegt, oder nicht. Gleichzeitig sind sie der Treibstoff für Handlung und Veränderung. Sie sind somit entgegen der landläufigen Assoziation nichts per se Schlechtes, eher etwas Gutes. Ein Merkmal lebendiger Systeme ist es, dass sie auf Umweltreize in Form von Spannungen reagieren. Solange die Organisation Spannungen verarbeitet, bedeutet es, dass sie lebendig ist. Ein komplett spannungsfreier Zustand hieße demnach, dass die Organisation bereits tot ist. Das kann also nicht das Ziel sein.

Menschen spüren alle möglichen Arten von Spannungen: Spannungen für ihre Rollen, Spannungen in Bezug auf die Struktur der Erwartungen, persönliche Spannungen oder zwischenmenschliche Spannungen. Für die ersteren beiden bietet Holacracy Meeting-Formate zur Lösung an, für die letzteren beiden bedarf es eigener Formate und Lösungen. So oder so: die Arbeit in Holacracy lädt dazu einerzwingt auf jeden Fall, eine Differenzierung zwischen menschlichen und organisationalen Spannungen zu machen. 

Wenn die Lernreise gut verläuft, kommt man von unbewusster Fusion von Rolle und Mensch hin zu einer bewussten Differenzierung und schließlich zu einer bewussten Integration der beiden Elemente im Bewusstsein der Mitarbeiter und der Kultur im Ganzen.

Siehe dazu auch den Blogpost: “Wie funktioniert eine Organisation spannungsgetrieben?”

Wie funktioniert Holacracy?

Die Holacracy Verfassung definiert die grundlegenden Prozesse der Zusammenarbeit und die Erwartungen, die man an alle Rolleninhabenden richten kann, ihre operativen Pflichten. Dies umfasst die Pflicht, Spannungen für seine Rollen zu verarbeiten, Projekte und Aktionen nachzuhalten und relativ zu priorisieren, sowie Transparenzpflichten gegenüber anderen Partnern. Zudem kann jede Rolle von jeder anderen Rolle Arbeit in Form von Projekten oder nächsten Schritten anfragen. Fallen diese unter die Rolle des Partners/der Partnerin, so muss diese*r sie annehmen und verfolgen, darf aber selber entscheiden wann und mit welchem Aufwand er*sie sie erledigt. Gleichzeitig haben die Partner die Befugnis alles zu tun, was ihrer Auffassung nach den Sinn und Zweck oder die Verantwortlichkeiten ihrer Rollen zum Ausdruck bringt – solange es nicht die Regeln der Verfassung oder interne Richtlinien oder Domänen verletzt. 

Die Mitglieder eines Kreises synchronisieren die Arbeit ihrer Rollen in den Tactical Meetings des Kreises. Sind Anpassungen an den Strukturen wie Rollen, Kreisen und Richtlinien nötig, so können die Partner diese als Vorschläge in Governance Meetings einbringen und so dabei helfen, die Organisation schrittweise weiter zu entwickeln. 

Holacracy hat in seinen Prozessen das Prinzip der dynamischen Steuerung, bzw. einer agilen Vorgehensweise eingebacken. Es wird in Meetings immer nur eine Spannung zur Zeit bearbeitet. Die Governance-Struktur der Rollen und Kreise wird in kleinen Schritten über die Zeit evolutionär weiterentwickelt. Jede Rolle hat durch die inverse Befugnisstruktur (s.o.) und die Regeln der Verfassung bereits von Grund auf die Erlaubnis zu handeln und neue Initiativen auszuprobieren ohne erst Erlaubnis einholen oder eine weitreichende Planung betreiben zu müssen. “Empowerment” wird dadurch überflüssig - es ist bereits in die Regeln eingebacken.

Wie funktionieren Tactical Meetings in Holacracy?

Die Rollen eines Kreises synchronisieren ihre Arbeit in wöchentlichen Tactical Meetings. Diese beginnen mit einer Check-in Runde, bei der jedes Kreismitglied sagt, was es sagen möchte, um Ablenkungen bewusst zu machen und ganz im Meeting anzukommen. Danach überprüft der Kreis Checklisten von Aktionen, die für den Kreis relevant sind. Es folgt eine Durchsicht von Kennzahlen, die die Gesundheit des Kreises wiederspiegeln. Danach werden die aktuellen Projektfortschritte des Kreises berichtet. Bei der folgenden Erstellung der Agenda parken die Teilnehmer ihre mitgebrachten Spannungen mit ein bis zwei Worten als Platzhalter. Der Secretary erfasst die Punkte auf Zuruf.

Während der Bearbeitung der Agenda fragt der Prozessmoderator (Facilitator) für jeden Agenda-Punkt “Was brauchst du?” Nach einer kurzen Diskussion werden in der Regel Projekte und nächste Schritte erfasst und an die passenden Rollen verteilt. Wenn der Spannungsinhaber die nötige Klarheit über das weitere Vorgehen gewonnen hat, wird zügig die nächste Spannung verarbeitet. Der Prozessmoderator achtet darauf, dass jede Spannung auf der Agenda behandelt wird. Wenn alle Spannung abgearbeitet worden sind, schließt der Kreis mit einer Abschlussrunde, bei der die Partner nacheinander kurz über das Meeting reflektieren und dazu ein Abschluss-Statement teilen können. 

Tactical Meetings sind schnell und effizient, weil Detaildiskussionen konsequent ausgelagert werden und die Arbeit lediglich auf der Meta-Ebene definiert wird. Was muss getan werden und welche Rolle kümmert sich darum? Sobald diese Klarheit besteht, geht es weiter. Weil keine vagen “Themen” besprochen werden, sondern nur konkrete Spannungen, kann ein Punkt definitiv geschlossen werden, sobald sein “Sensor”, bzw. Spannungsinhaber ihn als geklärt betrachtet. Jeglicher “Gesprächsrest” ist lediglich eine neue Spannung einer anderen Person, die dynamisch als eigener Agendapunkt erfasst und auf dieselbe Weise bearbeitet werden kann (was sich aber oft nicht als nicht nötig herausstellt).

Siehe auch

Wie funktionieren Governance Meetings in Holacracy?

Der Rahmen eines Governance Meetings besteht aus einer Check-in Runde, der dynamischen Erstellung der Agenda, der Bearbeitung der Agenda und einer Abschlussrunde. Für die Bearbeitung der einzelnen Agendapunkte kommt jeweils der Prozess der integrativen Entscheidungsfindung zum Einsatz, der aus mehreren klar umrissenen Schritten besteht, und vom gewählten Prozessmoderator (Facilitator) des Kreises angeleitet wird. 

Im Schritt Vorschlag vorstellen beschreibt der Agendapunktinhaber zunächst seine ursprüngliche Spannung, welche Rolle die Spannung betrifft und wie sie sich konkret gezeigt hat. Daraufhin präsentiert er entweder einen Vorschlag zur Lösung seiner Spannung oder lässt sich in einer offenen Diskussion bei der Erstellung eines solchen helfen. 

Sobald ein Vorschlag in Rohform etabliert und notiert worden ist, gibt es im nächsten Schritt, Verständnisfragen, die Gelegenheit für jedes Kreismitglied, Fragen dazu zu stellen. Der Vorschlagende kann antworten, muss aber nicht, da der Anspruch nicht ist, dass der Vorschlag perfekt durchdacht sein muss. Er muss an dieser Stelle lediglich potenziell die Spannung des Vorschlagenden lösen.

Sobald die Fragen abgeebbt sind, fragt der Facilitator in der Reaktionsrunde nacheinander alle anderen Kreismitglieder nach ihrer Reaktion auf den Vorschlag. Hier sind alle Arten von Äußerungen erlaubt, nur Diskussionen zwischen Kreismitgliedern sind untersagt.. Im nächsten Schritt, Klären und Verbessern, kann der Vorschlagende selber noch mal reagieren und darf optional seinen Vorschlag modifizieren, wenn es ihm nützlich erscheint, um seine Spannung besser zu lösen.

Nun geht es in die Einwandrunde oder auch “Sicherheitsprüfung des Vorschlags”. Hier fragt der Facilitator reihum jeden, ob er oder sie irgendein Bedenken in Bezug auf den Vorschlag hat. Falls das der Fall ist, erforscht er dieses gemeinsam mit dem Bedenkenträger mit Hilfe von Testfragen. Diese etablieren, ob der Vorschlag einen Schaden für die Organisation verursacht und ob das Bedenken als Einwand gilt, der integriert werden muss, oder ob das Bedenken an dieser Stelle als irrelevant verworfen werden kann. Sind keine Einwände zu integrieren, so gilt der Vorschlag automatisch als angenommen. 

Wurden Einwände erfasst, so geht es in den Schritt der Integration weiter. Die Integration ist eine offene Diskussion die das Ziel hat, den Vorschlag schrittweise so anzupassen, dass der jeweilige Einwand aufgelöst wird, wobei der Vorschlag immer noch die ursprüngliche Spannung des Vorschlagenden löst. Alle Kreismitglieder dürfen helfen. Nachdem die Einwände nacheinander integriert worden sind, geht der modifizierte Vorschlag nochmals zurück zur Sicherheitsprüfung. Sobald keine Einwände mehr auftreten, gilt der Vorschlag als angenommen.

Siehe auch:

Gibt es in Holacracy keine Hierarchie mehr?

Holakratie ist “holarchisch” strukturiert. Eine Holarchie bezeichnet nach Arthur Koestler eine Hierarchie von Holons. “Holons” sind “Teil-Ganze”, d.h. Ganze, die zugleich Teile von größeren Ganzen sind, usw., man denke z.B. an russische Puppen oder die Sequenz Atome - Moleküle - Zellen - Organe. Holacracy imitiert diese natürlich vorkommenden Strukturen. Wenn die Organisation wächst, differenziert sie sich immer weiter aus, indem sie nach Bedarf Sub-Kreise und Sub-Sub-Kreise, usw. bildet. Die Struktur ist also fraktal und daher beliebig nach unten skalierbar.  

Es gibt also entgegen populärer Annahmen sehr wohl Hierarchie in der Holakratie, nämlich eine Hierarchie – oder genauer gesagt eine “Holarchie” – von Kreisen und Rollen. Es ist eine Hierarchie von Arbeitsfunktionen, die benötigt werden, um den Sinn und Zweck der Organisation auszudrücken. Diese Holarchie ist allerdings verschieden von einer Personenhierarchie, wie wir sie aus klassischen Organisationen kennen. Es ist keine Dominanzhierarchie, sondern eine Hierarchie der Ganzheit. Weiterhin gibt es natürlich auch Kompetenzhierarchien, d.h. Menschen sind in bestimmten Fähigkeiten kompetenter als andere und ihr Urteil genießt entsprechend höheres Ansehen und hat mehr Einfluss.

Was sind die Vor- und Nachteile von Holacracy?

Vorteile

  • Differenzierung von Rolle und Person
  • Große Transparenz und Sichtbarkeit
  • Die Dynamik des Dramadreicks zwischen Opfer/Täter/Retter kann überwunden werden
  • Klare Prozesse für Befugnis und Änderung der Befugnisse
  • Klarheit über Sinn und Zweck, Rollen, Verantwortlichkeiten, Richtlinien und Domänen
  • Agilität durch dezentrale Entscheidungen in Rollen
  • Effiziente operationale Meetings
  • Schrittweise Evolution der Organisation durch Governance Meetings
  • Praxis basiert auf empirisch bewährten best-practices (über 1.000 Unternehmen)
  • Zugrundeliegendes Regelset (Verfassung) ist explizit und evolutionär (derzeit v5.0)
  • Hohe Eigenmotivation durch Rollenautonomie („Intrapreneurship“)
  • Attraktiv für Gen-Y und Gen-Z Talente, da Sinnorientierung das Rückgrat jeder Rolle in Holacracy darstellt
  • Gut geeignet für Remote-Work
  • Spannungsbasiertes Framework
  • Leistungsträger können in einem holakratisch organisiertem Umfeld oft noch wirkungsvoller sein
  • Entfacht bei manchen Begeisterung

Nachteile

  • Differenzierung von Rolle und Person
  • Große Transparenz und Sichtbarkeit
  • Keine Opfer/Täter/Retter mehr
  • Anspruchsvolles Regelset
  • Ein Marathon, kein Sprint (mind. 6 Monate)
  • Verlernen ehemals bewährter Verhaltensweisen ist nötig
  • Tiefgreifender Wandel in der Haltung nötig
  • Muss 100% von den Ratifizierenden gewollt sein, zumindest für einen definierten Zeitraum
  • Erlernen ist mit Training und Aufwand verbunden – diese Zeit fehlt im Tagesgeschäft
  • Zeitinvest und Commitment aller Beteiligten ist nötig
  • Arbeiten auf Augenhöhe stellt „Rang und Namen“ infrage
  • Privilegierte Insellösungen einzelner mit Holacracy geführten Abteilungen in einem ansonsten klassischen Konzernumfeld können zu Spannungen führen
  • Fühlt sich für einige „zu viel“ an

Je nachdem, aus welcher der Warte man schaut, können die Differenzierung von Rolle und Person, die große Transparenz und Sichtbarkeit, sowie das Überflüssigwerden von Opfer/Täter/Retter Dynamiken als Vorteile oder als Nachteile erlebt werden. 

Wir beraten Dich gerne, um festzustellen, ob Holacracy für Deine Organisation sinnvoll und geeignet ist.

Was sind häufige Kritiken an Holacracy?

  • “Holacracy hat keine Antwort auf…”
  • “Holacracy ist chaotisch, unstrukturiert oder Laissez-faire”
  • “Holacracy ist Anarchie”
  • “Wo bleibt der Mensch in Holacracy?”
  • “Holacracy ist nur ein Abklatsch von Soziokratie!” (Antwort, siehe weiter unten)

Blogposts zum Thema:

Was sind Beispiele für Holacracy in Unternehmen?

Das bekannteste Beispiel ist wohl die Einführung von Holacracy bei Zappos unter Tony Hsieh. Zappos ist ein erfolgreicher Online-Schuhhändler mit rund 1.500 Mitarbeitern in Las Vegas, der bekannt ist für seinen überragenden Kundenservice. Hsieh war auf der Suche nach einer Arbeitsweise, in der die Organisation mehr wie eine Stadt funktioniert. Wenn Städte wachsen, so erhöht sich ihre Produktivität. Das gilt allerdings nicht in gleichem Maße für das Wachstum von Organisationen. Größere Organisationen werden oft weniger agil. 

Holacracy erschien Hsieh als die geeignete Lösung um Agilität und Intrapreneurship zu fördern, sowie die Selbstverantwortung der Mitarbeiter zu stärken. In der Presse gibt es widersprüchliche Berichte über den Stand der Praxis von Holacracy bei Zappos. Auf Zappos Webseite liest man jedoch “Zappos nutzt immer noch Holacracy und wir haben gegenwärtig auch keine Absicht daran etwas zu ändern.”

Im deutschsprachigen Raum sind die Firmen des Hypoport Netzwerks ein prominentes Beispiel: Europace, Dr. Klein Privatkunden, Smart InsurTech, Qualitypool, Vergleich.de, Hypoport hub, sowie die Hypoport Holding praktizieren bereits Holacracy, teilweise bereits seit 2018. Insgesamt arbeiten im Hypoport Netzwerk etwa 1.000 Menschen in Rollen.

Weitere Beispiele

Datenbank von Unternehmen, die Holacracy praktizieren

Für welche Art von Organisationen ist Holacracy geeignet, bzw. ungeeignet?

Gegenfrage: für welche Art von Organisationen ist klassisches top-down Management geeignet, bzw. ungeeignet? Holacracy ist ein neuartiges Betriebssystem für Organisationen, das eine robuste, praxiserprobte Alternative zur klassischen Pyramide darstellt. Wie das Betriebssystem eines Computers limitiert es prinzipiell nicht, welche Anwendungen oder Programme man mit dem Computer nutzen kann. Holacracy erfüllt dieselben Funktionen wie das klassische Betriebssystem von Organisationen - es realisiert sie lediglich auf eine neue Weise. 

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Genausowenig, wie man bestimmte Anwendungsfälle für einen Computer auf der Basis seines Betriebssystems kategorisch ausschließen kann, genausowenig kann man bestimmte Business-Anwendungsfälle auf der Basis des organisationalen Betriebssystems Holacracy kategorisch ausschließen. Um die Analogie noch etwas fortzuschreiben: Es mag eine bestimmte Sorte von Usern geben, die aus bestimmten Gründen macOS oder Linux gegenüber Windows bevorzugen. Das sind dann aber eher Präferenzen und Affinitäten jedoch keine Ausschlussgründe für das eine oder das andere System.

Abgesehen von diesen Überlegungen kann man sagen, dass Holacracy oft gut für Firmen aus dem Tech- oder Software-Bereich funktioniert. Es gibt eine große Nähe zwischen den Prinizipien der Agilität und Holacracy. Dennoch gibt es als Gegenbeispiel auch Firmen aus dem produzierenden Gewerbe wie den Taschenhersteller FREITAG, das Möbelunternehmen MYCS, den Frühstücksflocken-Versand MyMuesli oder den Trinkflaschen-Hersteller Soulbottles. Auch finden immer mehr Organisationen aus dem Non-Profit Bereich den Weg zu Holacracy, so zum Beispiel der Schweizerische Gehörlosenbund SGB-SSR, bioterra, Greenpeace Schweiz oder das Zentralsekretariat der Sozialdemokratischen Partei der Schweiz (SP).

Definitiv ungeeignet ist Holacracy für Firmen, in denen die Inhaber, bzw. die Geschäftsführung nicht davon überzeugt sind, dass Selbstorganisation funktionieren kann, oder dass den eigenen Mitarbeitern eigenständige Entscheidungen anvertraut werden können und sollten. Firmen, für die Change nur eine Fassade oder Schauseite ist, die aber nach dem unausgesprochen Motto “wasch mich, aber mach mich nicht nass” operieren, sind ebenfalls ungeeignet für die Einführung von Holacracy. Lippenbekenntnisse allein reichen nicht. Die Einführung von Holacracy erfordert die Infragestellung von Grundannahmen klassischer Managementtheorie, Überzeugung, Durchhaltevermögen, sowie ein positives Menschenbild. 

Blog: “Holacracy® im Alltag: Wie funktioniert eigentlich….” – POWERSHIFT

Wie unterscheidet sich Holacracy von Soziokratie?

Die Soziokratie wurde Mitte des 20. Jahrhunderts vom Reformpädagogen Kees Boeke und Betty Cadbury geprägt und dann durch Gerard Endenburg in der “Soziokratischen Kreismethode” weiterentwickelt und in seinem Elektrotechnik Unternehmen angewendet. Holacracy hat viele zentrale Innovationen von Soziokratie übernommen, darunter die Organisation in Kreisen, die Doppelverbindung zwischen Kreisen, sowie viele Aspekte des Konsent-Entscheids. 

Oberflächlich betrachtet sehen sich die Systeme zum Verwechseln ähnlich. Sie unterscheiden sich untereinander weitaus weniger als jedes von ihnen im Vergleich zu klassischen Organisationsformen. Da es die Soziokratie aber lange vor Holacracy gegeben hat, sehen einige Kritiker in Holacracy nichts weiter als einen kommerziell re-brandeten Abklatsch – mithin ‘pure Geldmacherei nach amerikanischer Machart’. Eine derart verkürzte Sicht ist ebenso falsch wie bedauerlich, da sie entscheidende Innovationen übersieht, die Holacracy im Feld des Selbstmanagements hinzugefügt hat. Einige davon wurden auch unter dem Stichwort “Sociocracy 3.0” in der soziokratischen Community zurück adaptiert. Die entscheidenden Innovationen sind: 

  • Eine Verfassung als objektiviertes Regelset
  • Governance der Organisation entlang des Sinn und Zwecks, nicht Governance der Menschen
  • Differenzierung von Mensch und Rolle
  • Unterscheidung von Operations und Governance
  • Testung von Bedenken / Einwänden
  • operative Regeln
  • Tactical Meeting Prozess
  • Default Settings für Kreis-Leads (Lead Links)
  • Software-Support

Die Holacracy Verfassung ist das Regelset, das objektiv expliziert, nach welchen Regeln die Organisation und ihre Partner verbindlich spielen möchten. Soziokratie hat derzeit dazu kein Pendant. Die damit verbundene Offenheit der Interpretation der geltenden Regeln in Soziokratie kann man positiv (“Freiheit”) oder negativ (“Chaos!”) bewerten. Holakratie setzt in dieser Hinsicht auf größtmögliche Eindeutigkeit. Auch hier kann man sich auf die positiven Seiten fokussieren (“Klarheit”) oder das Ganze negativ betrachten (“Holacracy ist rigide!”). Es ist eine Polarität von Werten entlang eines Spektrums, auf dem sich Organisationen selber einordnen müssen.

Soziokratie ist Governance der Menschen, durch die Menschen für die Menschen. Holacracy hingegen ist Governance der Organisation, durch die Menschen, für den Sinn und Zweck der Organisation. Somit findet man Soziokratie häufiger als Organisationsform für Gemeinschaften und Holacracy als Organisationsform für Unternehmen.

Holacracy differenziert klar zwischen Mensch und Rolle, bzw. zwischen den Anliegen der Menschen und den Anliegen der Organisation. Diese Aspekte sind in Soziokratie eher miteinander verschmolzen, zumindest werden sie nicht explizit unterschieden. Holacracy versucht durch seine Regeln Übergriffe der Menschen auf die Organisation und auch umgekehrt, Übergriffe der Organisation auf die Menschen, zu verhindern, indem z.B. innerhalb von Meetings sprachlich klare Grenzen gezogen werden. Bestenfalls sind Mensch und Rolle integriert, schlechtestenfalls sind sie komplett undifferenziert. Die Differenzierung kann als notwendiger Zwischenschritt für die Integration gedacht werden.

Holacracy unterscheidet zwischen Operations (Tagesgeschäft) und Governance (Erwartungen an Rollen / Richtlinien) und hat zwei verschiedene, für die spezifischen Bedarfe dieser beiden Perspektiven optimierte Meeting-Formate. In Soziokratie werden sie oft in ein und demselben Format behandelt.

In Holacracy wurde im Governance Prozess die Testung von Bedenken gegen Vorschläge mithilfe von 4 Kriterien ausdifferenziert. Dies führt u.a. dazu, dass Verbindung eines Bedenkens zur jeweiligen Rolle stärker eingefordert wird, weil man nun nicht mehr rein aufgrund subjektiven Missfallens Einwände gegen Vorschläge erheben kann. Auf diese Weise werden auch andere, wenig überzeugende Arten von Bedenken herausgefiltert.

Holacracy spezifiziert in der Verfassung ein Set von operativen Regeln, d.h. allgemeinen Erwartungen, die für alle Rollenfüller der Organisation gelten (z.B. Auskunftspflicht, Pflicht Projekte für seine Rollen anzunehmen, Priorisierungspflichten). Da Holacracy stark rollenbasiert funktioniert, und dem Modell eine Bevorzugung von individueller Handlung gegenüber kollektivem Konsent innewohnt (im Vergleich mit Soziokratie), ermöglichen die Regeln ein hohes Maß an Freiheit und Autonomie des Rollenausdrucks innerhalb der selbstgegebenen Regeln der Organisation. Es gibt zwar einige zentrale Pflichten, doch diese werden aufgewogen von vielen Freiheiten und Selbstbestimmung der Arbeit, was Holacracy für alle OrganisationenFirmen interessant macht, die Engagement und Intrapreneurship fördern wollen. Allgemeine Erwartungen an alle sind dagegen in der Soziokratie eher implizit oder kulturell verankert. 

Holacracy hat mit dem Tactical Meeting ein effizientes, eigenständiges Format für operative Synchronisierung zwischen Rollen geschaffen, welches mit Checklisten, Kennzahlen und Projektdurchsicht bewährte best-Practices der Unternehmensführung integriert hat. Gleichzeitig kommen die durch die GTD-Methode von David Allen beschriebenen Differenzierungen und Definitionen von “Projekten” und “nächsten Schritten” zum Einsatz und erhöhen die Klarheit des Meeting-Outputs. Hier bietet Holacracy eine bewährte Standardlösung als Praxis an, während Soziokratie es jedem Kreis überlässt, eigene Lösungen zu finden. 

Ein wesentlicher Unterschied, der immer wieder hervorgehoben wird, ist, dass in Soziokratie der Operationale Leader eines Kreises durch den Super-Kreis gewählt und durch den empfangenden Sub-Kreis bestätigt wird (bzw. umgekehrt - der Sub-Kreis kann einen Vorschlag machen, der vom Super-Kreis konsentiert wird). In Holacracy gibt es anstelle einer Wahl die Besetzung einer Kreis-Lead (Lead Link) Rolle durch den Kreis-Lead des Super-Kreises. Dem liegen unterschiedliche Auffassungen darüber zugrunde, wo die größte Fachkompetenz über die Auswahl fachkompetenter Rollen liegt: in den Mitgliedern des Kreises (Soziokratie), oder in einer fachkompetenten Person (Holacracy). 

In der Anfangszeit wurde in Holacracy mit der Wahl des Kreis-Leads experimentiert, doch diese Lösung hat sich in diesem Kontext empirisch nicht bewährt, weshalb sich die Ernennung durch den Kreis-Lead des Super-Kreises als Standard-Voreinstellung in der Verfassung durchgesetzt hat. Unabhängig davon muss man aber ergänzen, dass die Regeln über Rollenbesetzung in Holacracy jederzeit auch via Governance-Prozess in Form einer neuen Richtlinie angepasst werden können. Das gilt auch in umgekehrter Richtung für Soziokratie, welche ebenfalls in dieser Hinsicht flexibel ist.

Eine Innovation, die Holacracy angestoßen hat, ist die Erfassung der Meeting Ergebnisse, der operationalen Details, sowie der Governance-Aufzeichnungen (Kreise, Rollen, Richtlinien) mithilfe eines Software-Tools, “GlassFrog”. Etwas später gab es konkurrierende Software-Plattformen, z.B. “Holaspirit” oder “Maptio”, die mittlerweile auch für soziokratische Organisationen genutzt werden. 

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Dass die Wortmarke “Holacracy” durch HolacracyOne geschützt wurde, wird oft kritisch gesehen und kontrastiert mit der Tatsache, dass jeder Soziokratie frei nutzen darf. Doch auch Holacracy und die Holacracy-Verfassung (Creative Commons Lizenz) darf frei von jeder Organisation genutzt werden. Lediglich der Verkauf von “Holacracy” Dienstleistungen unterliegt einem Lizenzschutz und ist an gewisse Qualitätsstandards gebunden und mit Lizenzabgaben an HolacracyOne verknüpft, welche diese Qualitätsstandards sicherstellt. Jeder darf Holacracy praktizieren, doch nicht jeder darf Holacracy®-Dienstleistungen verkaufen. Das ist schon alles. Die Holacracy-Marke ist dadurch wesentlich klarer umrissen als die Soziokratie-’Marke’, was der Verbreitung von Holacracy bisher zumindest nicht abträglich war.

VIDEO: Holacracy and Sociocracy3.0 (S3): Same same but different? Two systems that help organizations dealing with complexity represented by the two "Elders of Competence" James Priest and our Partner Patrick Scheuerer (Xpreneurs).

Wie führt man Holacracy ein?

Es gibt nicht das eine Patentrezept für die Einführung von Holakratie und der Prozess muss stets dynamisch gesteuert werden im Lichte der Spannungen und Herausforderungen der jeweiligen Organisation. Dennoch gibt es einige wiederkehrende Elemente und Schritte. Die Reihenfolge der Schritte kann teilweise variieren, denn jede Organisation ist anders. 

  • Motivation und Voraussetzungen klären
  • Bootstrapping oder Coach-Support klären
  • Taster Workshop durchführen
  • Change-Vorhaben intern kommunizieren
  • Verfassung unterzeichnen
  • top-down vs. bottom-up Verfahren wählen
  • Modulare Einführung (v5.0) oder komplette Einführung der Verfassung wählen 
  • Einführung von oben nach unten
  • HPT - Prozessmoderatoren (Facilitatoren) ausbilden
  • ggf. Coach Support / Shadowing hinzuziehen
  • interne Holacracy Support Rolle installieren
  • Austausch mit der Community of Practice halten

Motivation und Voraussetzungen klären: Als allererstes sollte man sich wirklich klar darüber sein, was der Sinn und Zweck der Einführung von Holacracy in der Organisation sein soll. Was soll damit erreicht werden? Welchen Nutzen verspricht man sich davon? Welches Problem der Organisation soll damit gelöst werden? Sind die Gründer, bzw. Inhaber wirklich bereit, ihre Macht an die Regeln der Verfassung zu übertragen und auf Augenhöhe mit den Kollegen zu arbeiten? 

Darüber hinaus muss man sich fragen, ob man die nötigen Voraussetzungen mitbringt, um ein solch anspruchsvolles Change-Vorhaben zu stemmen. Wieviel Zeit und Ressourcen ist die Organisation in der Lage und willens für den Change einzusetzen? Wie bereit sind die Menschen, sich auf eine steile Lernkurve einzulassen und alte Gewissheiten loszulassen? Wie groß ist die Bereitschaft des Führungspersonals, einen solchen Change zu unterstützen, der klassisches Management durch dezentrale Selbstführung ersetzt?

Bootstrapping oder Coach-Support klären: Einige Organisation entscheiden sich dafür, zu versuchen Holacracy auf eigene Faust ohne Unterstützung von außen einzuführen. Das bezeichnet man als “bootstrapping”, weil man sich dabei buchstäblich ‘selber an den eigenen Schnürsenkeln aus dem Sumpf zieht’. Während das definitiv möglich ist (und für notorisch Cash-knappe Start-ups manchmal die einzige Alternative darstellt), so ist doch eine Begleitung durch erfahrene Holacracy-Coaches in jedem Fall die bessere Alternative. Sicher, man kann sich auch autodidaktisch ein Instrument (z.b. Gitarre) selber beibringen, doch die Irrwege und Sackgassen, in die man dabei tappt, sind unnötiges und teures Lehrgeld, das man besser in Gitarren-Unterricht mit einem Lehrer investiert hätte. Eine Begleitung durch zertifizierte Holacracy Coaches ist daher immer empfehlenswert. 

Taster Workshop durchführen: Mal angenommen, man entscheidet sich für Unterstützung durch Coaches – aber auch selbst falls nicht – macht es Sinn, zu Beginn mit den Verantwortlichen oder (falls möglich) mit allen Beteiligten einen internen Holacracy Taster Workshop durchzuführen, bzw. an einem öffentlichen Taster teilzunehmen. Bevor man sich einen schicken, neuen Sportwagen kauft, sollte man den Wagen mal testweise eine Runde um den Block gefahren haben. Ein Taster Workshop ermöglicht durch Holacracy Meeting Simulationen eine Erfahrung der ersten Person und kann dadurch einen Geschmack der Praxis vermitteln, der dann wiederum Teil der Entscheidungs- und Motivationsgrundlage der Verantwortlichen und Beteiligten werden kann. Man hat ein klareres Bild davon, worüber man überhaupt redet. Angelesenes Buchwissen ist da oft zu abstrakt und lückenhaft. 

Change-Vorhaben intern kommunizieren: Spätestens sobald die Geschäftsführung, bzw die Inhaber der Organisation die Entscheidung getroffen haben, dass sie den Sprung zu Holacracy wagen wollen, ist es Zeit, diese Entscheidung intern zu kommunizieren. Hierbei ist es wichtig, die Motivation hinter der Entscheidung gut zu begründen und eine realistische Erwartung zu setzen, die die erwartbaren Hürden und Herausforderung der Umstellung nennt und sich nicht einseitig in Hype oder überzogenen Heilsversprechungen ergeht. Holacracy einzuführen ist ein Marathon und kein Sprint. Es braucht Zeit, Geduld und fortgesetzte Hinwendung. Es wird Erfolgserlebnisse und Rückschläge geben und es ist bei jedem Schritt wichtig sich zu erinnern, warum man sich auf den Weg gemacht hat.

Verfassung unterzeichnen: Zeitgleich mit der internen Kommunikation (oder sehr bald nach dieser Kommunikation) sollten die aktuellen Machthaber der Organisation öffentlich und feierlich mit ihren Unterschriften die Holacracy-Verfassung ratifizieren. Obwohl dies scheinbar nur eine unbedeutende Formalität ist, signalisiert es allen Mitarbeitern doch auf subtile Weise, dass sich die Führung der Organisation freiwillig selber an die Verfassung bindet und von nun ab auch an dieser Intention gemessen werden kann. Der Change ist ernst gemeint, solange die Ratifizierung der Verfassung nicht wieder öffentlich rückgängig gemacht wurde. Der zeremonielle Aspekt dieses Akts gleicht einer “Heirat” des Regelwerks - “bis dass die De-Ratifizierung uns scheidet”. Es signalisiert zudem allen Mitarbeitern, dass der Lernaufwand, der Holacracy für sie individuell bedeutet, gerechtfertigt ist, weil dies nun das neue Spiel ist, auf das sich die Organisation selbst verpflichtet hat. Ohne dieses Wissen fehlt bei manchen die Motivation, was die Einführung u.U. unterminieren kann.

top-down vs. bottom-up Verfahren wählen: Häufig kommt die Frage, ob man Holacracy auch von unten nach oben, d.h. “bottom-up” einführen kann. Dazu ist zu sagen, dass eine bottom-up Einführung letztlich immer unter dem Damoklesschwert des Scheiterns verbleiben wird, wenn die höchste Instanz der Organisation den Change zu Holacracy nicht mitträgt. Das Risiko, das Thema Holacracy durch Scheitern auch langfristig zu verbrennen ist real. Die Einführung in Teilbereichen der Organisation, z.B. im Konzernumfeld, kann sich im Erfolgsfall zwar durchaus viral verbreiten und Unterstützung für einen Change mobilisieren. Insofern kann “bottom-up” eine Strategie sein, um die Meinung der Geschäftsführung in diese Richtung zu beeinflussen. Doch letztlich steht eine bottom-up Strategie immer auf tönernen Füßen und bedarf zum Gelingen besonderer, durch Führungskräfte abgeschirmter, Schutzbiotope.

Modulare Einführung (v5.0) oder komplette Einführung der Verfassung wählen: Mit dem Erscheinen der Verfassung v5.0 gibt es weitere Möglichkeiten, die Organisationen offen stehen, um ihren Pfad der Einführung von Holacracy selber in ihrem eigenen Tempo und mit ihren eigenen Präferenzen zu gestalten. Die Verfassung v5.0 organisiert wichtige Aspekte des Gesamt-Regelsets in Form von “Modulen”, die man schrittweise oder auch nur teilweise ratifizieren kann, wie es gebraucht wird. Man praktiziert also bewusst nicht 100% der Holacracy Verfassung, sondern vielleicht nur 20%, 40%, 60% oder 80% - mit der Möglichkeit, andere Teile später hinzuzunehmen, sobald es sinnvoll erscheint. Dies kann die Schwelle für die Akzeptanz senken helfen und Organisationen eine Einführung schmackhaft machen, denen vormals das Gesamtregelwerk als ein zu radikaler Sprung erschien.

Einführung von oben nach unten: Sobald man die Zustimmung von der Top-Ebene hat, kann man mit der Einführung von oben nach unten beginnen, bei der man die Organisation schrittweise, Kreis für Kreis, in Holacracy aufgleist. Dies ist insofern vorteilhaft, da die Geschäftsleitung mit gutem Beispiel voran geht und somit allen Ebenen darunter signalisiert, dass der Change gewollt ist. (Macht man es in der umgekehrten Reihenfolge, so bleibt immer ein Restzweifel.) Hierfür wandelt man die existierenden Abteilungen in Kreise um, erfasst die bestehende Arbeit in Form der Holacracy-Konstrukte von Verantwortlichkeiten und Rollen, um zu einer initialen Kreisstruktur zu gelangen. Ab hier evolviert man die Struktur mithilfe von Governance. Ist die Organisation klein genug, so macht es natürlich Sinn, wenn alle Kreise gleichzeitig mit der holakratischen Praxis beginnen, solange genug Unterstützung von außen vorhanden ist.

HPT - Prozessmoderatoren (Facilitatoren) ausbilden: Noch vor oder möglichst bald nach dem offiziellen Startschuss für die Holacracy Praxis sollte man dafür sorgen, dass möglichst jeder Kreis mindestens einen, idealerweise zwei, in den Meeting-Prozessen geschulte Prozessmoderator*en/*innen hat. Hierfür empfiehlt sich der Besuch eines offiziellen Holacracy Praxis Trainings durch eine ausreichende Anzahl von Menschen. Hier können die nötigen Verhaltensweisen eingeübt werden, um die Rolle Prozessmoderator*in hinreichend sicher ausfüllen zu können. Diese Menschen sollten dann zu internen Multiplikatoren der Praxis werden, die dem Rest der Kollegen die Prozesse beibringen und Fragen zur Praxis beantworten. Insbesondere das Erlernen der Moderation eines Governance-Meetings ist recht anspruchsvoll und ohne erlebtes Praxis-Vorbild extrem schwierig bis hin zu unmöglich alleine zu meistern.

ggf. Coach Support / Shadowing hinzuziehen: Hat sich die Organisation für eine Begleitung des Changes durch einen Coach entschieden, so werden die in den Praxis-Trainings ausgebildeten Prozessmoderatoren eine Zeitlang während der Moderation der Meetings durch einen Coach begleitet. Während dieses “Shadowings” erhalten sie durch konkrete Praxis-Interventionen und nachträgliche Reflektionen auf sie zugeschnittene Hinweise zur Verbesserung. Auch Organisationen, die nach der bootstrap-Methode begonnen haben, profitieren nachträglich durch Korrekturen und Feedback während Meetings durch einen erfahrenen Holacracy Coach.

interne Holacracy Support Rolle installieren: Sobald die Praxis stabilisiert worden ist, macht es Sinn, Strukturen zu installieren, die sie auch in Zukunft nachhaltig macht, wenn neue Personen in die Organisation aufgenommen werden. Hier empfiehlt es sich, eine Rolle zu erschaffen, die die internen Trainingsbedarfe erhebt und organisiert, Fachfragen zur Praxis an externe Coaches oder Praktizierende eskaliert, sowie als interner Holacracy-Ansprechpartner fungiert.

Austausch mit der Community of Practice halten: Die Holacracy Praxis entwickelt sich stetig weiter durch die Beiträge der globalen Holacracy Community of Practice. Hier sollte die Organisation dafür sorgen, dass sie –in welcher Form auch immer– in dieses größere Ökosystem des Nehmens und Gebens eingebunden bleibt und eine Verantwortung dafür mit übernimmt. 

In diesem Interview (EN) erklärt Brian Robertson, der Begründer von Holacracy, was es bei der Einführung zu beachten gilt.

Welche Fehler sollte man bei der Einführung von Holacracy vermeiden?

Bei einer Einführung von Holacracy gibt es in jeder Organisation viele Dinge, die schief laufen können. Vieles davon ist nicht vorhersehbar und daher unvermeidlich. Darüber hinaus gibt es aber einige beschreibbare Muster und generelle Fallstricke, über die Organisationen in diesem Prozess häufig stolpern. 
  • kein Support durch die Inhaber/ Geschäftsführung
  • unzureichendes Praxiswissen
  • Ausblenden menschlicher Bedürfnisse
  • Facilitatoren wissen nicht, wie es geht
  • negative Einwandkultur
  • Übertriebene Heilsversprechen / Holacracy als “Quick Fix”
  • Change Verantwortung ist nicht intern verankert
  • Schatten Machtstruktur lebt fort
  • Regelanpassung ohne korrespondierende Erfahrung

Kein Support durch die Inhaber/Geschäftsführung: Holacracy ist keine “Revolution”, die man einfach gegen den Willen der herrschenden Machtstruktur durchdrücken kann. Fehlt die Legitimation für den Change, bzw. ist der Change nur ein Lippenbekenntnis (“wasch mich, aber mach mich nicht nass”), so kann man es im Grunde gleich sein lassen. Alles andere ist nur verschwendete Liebesmüh.

Unzureichendes Praxiswissen: Bootstrapping-Ansätze (s.o) scheitern oftmals daran, dass die Blinden die Blinden führen. Holakratie ist eine Praxis, d.h. es gibt ein implizites kontextbezogenes Wissen, wie man Dinge in diesem System tut, welches man sich nicht durch Lesen von Büchern oder Artikeln, sondern nur durchs Tun aneignen kann (know-how). Autodidaktische Versuche laufen Gefahr, die Praxis, wie sie eigentlich gemeint ist, zu verfehlen, da es keinerlei Orientierungspunkt oder Role-Model im Außen gibt, der Feedback und Korrektur anbietet. Auf diese Weise schleifen sich Fehlinterpretationen und Missverständnisse ein, bzw. man fällt automatisch zurück in altbekannte Gewohnheitsmuster aus klassischen Organisationen. Ein echter “Powershift” wird dadurch höchst unwahrscheinlich.

Ausblenden menschlicher Bedürfnisse: Die Regeln der Verfassung schreiben nicht vor, wie die Menschen miteinander umgehen sollten. Holacracy spart diese Fragen bewusst aus. Das heißt aber weder, dass sie unwichtig sind, noch dass Menschen in Holacracy zu seelenlosen Robotern werden, die keine Gefühle mehr haben. Es wird immer zwischenmenschliche Themen und Bedürfnisse geben und jede holakratische Organisation ist gut beraten, bewusst Foren und Container für diese Dinge einzurichten und eine absichtsvolle Entwicklungspraxis zu pflegen. Man kann sogar Holacracy dafür nutzen, um Rollen oder Kreise mit einem entsprechenden Sinn und Zweck dafür zu schaffen. 

Facilitatoren wissen nicht, wie es geht: Dies ist im Grunde ein Aspekt des unzureichenden Praxiswissens. Die fachgemäße Leitung der Meeting-Prozesse nach den Regeln der Verfassung ist ein entscheidender Punkt für den Erfolg der Einführung von Holacracy. Die Person sollte wissen, was sie da tut - andernfalls setzen sich schädliche Missverständnisse und Fehlwahrnehmungen darüber fest, was Holacracy ist. Hier hilft nur Training, Training, Training.

Negative Einwandkultur: Eine Folge unzureichender Ausbildung der Prozessmoderatoren (Facilitator) ist das Entstehen einer negativen Einwandkultur in Governance Meetings. Einwände und Bedenken werden nicht erhoben, weil sie als sozial unerwünscht wahrgenommen werden. Das Fehlen von Sicherheitsbedenken und Einwänden gegen Vorschläge und das daraus resultierende Fehlen von Integrationen verschlechtert die Praxis und lässt Governance-Meetings als hohle, bürokratische Hülle zurück. Der Powershift bleibt stecken. Auch hier kann neben einer generellen Sensibilisierung für die Thematik nur angemessenes Training der Prozessmoderatoren für Abhilfe sorgen.  

Übertriebene Heilsversprechen / Holacracy als “Quick Fix”: Wenn die Ratifizierenden durch unangemessene Kommunikation und übertriebene Heilsversprechen die Erwartungen über Gebühr aufblasen, legen sie sich selber die Latte unnötig hoch. Auf den Hype folgt das Tal der Tränen, sobald man feststellt, dass Holacracy viel Übung braucht und nicht von heute auf morgen auf Weltklasseniveau gespielt werden kann. Zudem ist es nur eine Plattform für Selbstmanagement, es ersetzt aber in keiner Weise ein stimmiges Businessmodell, Kompetenz und Expertise, gutes Personal oder gute Führung. Es ist kein Allheilmittel und vollbringt keine Wunder. Es kann sogar zu ‘Erstverschlimmerung’ kommen, wenn durch die Transparenz in Holakratie das Licht angeht und die tatsächliche  Geschäftssituation der Organisation deutlich wird.

Change Verantwortung ist nicht intern verankert: Wenn eine Organisation mit einem Coach zusammenarbeitet, ist es wichtig, nach und nach die internen Kapazitäten und Expertise aufzubauen, um die Praxis nachhaltig weiterzuführen. Die Verantwortung für den Change darf nicht auf den Coach projiziert, sondern muss intern durch passende Rollen gehalten werden, die proaktiv Bedarfe feststellen und die Lücken in der Praxis zu schließen versuchen. Diese können sich dann bei Bedarf von außen Rat einholen, wenn sich mal nicht weiter wissen.

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Schatten Machtstruktur lebt fort: Der Wechsel zu Holacracy ist im Kern ein “Powershift”, ein bewusst vollzogener Wandel in der Art und Weise wie Macht und Befugnisse in der Organisation verteilt werden - von Personen hin zu einem expliziten Prozess. Zu Anfang ist es völlig normal, wenn die Beteiligten versuchen, auf die altbekannte Weise Entscheidungen zu treffen, oder zu beeinflussen. Das ist einfach die Gewohnheitsenergie, die noch eine Weile fortwirkt. Problematisch wird es nur, wenn sich eine parallele Schatten-Machtstruktur verstetigt, die im Hintergrund wirkt und Holacracy zuwiderläuft, oder die Entscheidungen aus dieser Struktur rückgängig macht. Dieser Zustand sabotiert die Praxis. Hier kann Coaching der Geschäftsführung helfen, um die Motivation und Bereitschaft, Dinge anders zu tun, zu klären und Konsequenzen zu ziehen (auch personelle), falls diese neuen Regeln dauerhaft bewusst unterlaufen werden.

Regelanpassung ohne korrespondierende Erfahrung: Auch bekannt unter dem Namen “Hybris” – frei nach dem Motto: “Ich habe gerade erst gelernt, Schach zu spielen, aber ich würde jetzt wirklich als erstes gerne die Regeln ein bißchen anpassen.” Customization, d.h. das Zuschneiden der Holakratie auf die eigenen Bedürfnisse ist sowohl möglich, als auch nötig. Die Frage ist allerdings ist, ob man sich dabei innerhalb der existierenden Regeln der Holakratie die passenden Strukturen und Richtlinien schafft, oder ob man auf der Meta-Ebene die Regeln des Spiels selbst versucht anzupassen. Das erstere sollte man unbedingt tun, letzteres erst, sobald man ein paar Jahre Erfahrung mit der Praxis gesammelt hat und weiß, was man tut. Andernfalls kann dieser forsche “Eingriff ins Erbgut” der Holakratie zu allerlei unintendierten Konsequenzen führen. Die Verfassung ist durch evolutionäres Lernen geformt worden und enthält die Weisheit aus viel Versuch und Irrtum. Es ist leichtfertig, diese Weisheit über Bord zu werfen, bevor man sie durchdrungen hat.  

Siehe auch:

Was passiert mit Führungskräften in Holacracy? Schafft Holacracy Führung ab?

In der Presse ist oft zu lesen “Holacracy schafft die Manager ab”. Das gilt wohl für die Position, man muss aber gleichzeitig festhalten, dass Führung weiterhin wichtig für die Organisation bleibt – sie wird nur anders realisiert in Holacracy. Führung ist stärker verteilt. Jeder führt seine Rolle. Oder in der Terminologie der Verfassung v5.0: jeder ist ein “Rollen-Lead”. Und dann gibt es noch Rollen, die gleichzeitig eigene Kreise sind, bzw. haben. Diese sind dann “Kreis-Leads” (v5.0), bzw. “Lead Links” (v4.1) für ihren Kreis. Sie verantworten gegenüber dem Super-Kreis die Ergebnisse ihres Sub-Kreises, der wiederum eigene Rollen haben kann, die von anderen Personen gefüllt werden.

Lead Links, bzw. Kreis-Leads in Holacracy sind keine Manager im klassischen Sinne. Sie haben keine disziplinarischen Aufgaben, sondern einen rein fachlichen Fokus. Für alle disziplinarischen Aspekte, wie z.B. die Übernahme der gesetzlichen Fürsorgepflicht, der Rekrutierung, Gehaltseinstufungen oder Trennung von Mitarbeitenden, schaffen sich Unternehmen in Holacracy gesonderte Rollen oder Prozesse, um diese abzubilden. Diese Trennung kann eine Entlastung sein für ehemalige Führungskräfte, die eine der beiden Seiten (menschliche oder fachliche Führung) besser beherrschen, da sie nun eine Rolle entsprechend ihren Fähigkeiten finden können, ohne dass angenommen wird, dass sie beides gut beherrschen, was selten ist. 

Lead Links dürfen anderen Rollen keine Befehle geben, sondern müssen Arbeit von den jeweiligen Rollen anfragen, welche zum Sinn und Zweck, bzw. den Verantwortlichkeiten der angefragten Rolle passt – wie alle anderen Rollen auch. Sie dürfen allerdings die von den Rollen-Leads angenommene Arbeit im Sinne der Erreichung der Ziele des Kreises für sie priorisieren, bzw. eine entsprechende Strategie festlegen, an der sich die anderen Rollen ausrichten müssen. 

Lead Links haben zudem standardmäßig die Kontrolle über die Besetzung der Rollen ihres Kreises mit passenden Menschen, sowie die Kontrolle über die Freigabe der Ressourcen des Kreises. (Allerdings wird die Dynamik dieser Ressourcen-Kontrolle in v5.0 der Verfassung umgekehrt. Jede Rolle darf hier eine Ausgabe-Intention äußern, die automatisch freigegeben wird, wenn niemand innerhalb einer bestimmten Zeit Bedenken dagegen vorbringt. Kreis-Leads dürfen die Ausgabe stoppen, doch dafür müssen sie aktiv werden, nicht umgekehrt.)

Ein weiterer Unterschied ist, dass “Kreis-Lead”, bwz. “Lead Link”, sein kein Fulltime Job ist, wie das beim klassischen Manager der Fall ist. Es ist nur eine weitere Rolle und sollte in der Regel nicht mehr als 10% der Arbeitszeit umfassen. Den Rest der Zeit sollte die Person in ihren anderen Rollen verbringen und andere Arbeit tun. Tut sie regelmäßig mehr als durch die Verantwortlichkeiten der Lead Link Rolle spezifiziert wird, so müssen diese regelmäßigen Aktivitäten durch den Governance Prozess in einer eigenen Rolle außerhalb der Lead Link Rolle dokumentiert werden. Man darf der Lead Link Rolle keine Verantwortlichkeiten hinzufügen, man darf sie aber durch Governance weiter dekonstruieren durch die Dezentralisierung ihrer Verantwortlichkeiten in andere Rollen oder Prozesse.

Wer früher Abteilungsleiter oder Führungskraft war, wird erfahrungsgemäß oft Lead Link, bzw. Kreis-Lead in Holacracy. Er ist dann aber eher “Gärtner” seines Kreises, nicht “General”, d.h. er kommandiert Leute nicht herum, sondern sorgt dafür, dass die Hindernisse aus dem Weg geräumt werden, die den Kreis an der Erfüllung seines Sinn und Zwecks hindern. 

Ehemalige Führungskräfte müssen in Holacracy ihre Fähigkeiten unter den veränderten Vorzeichen einer verteilten Befugnisstruktur neu interpretieren und einen Weg finden, wie sie der Organisation dienen können. Coaching von außen kann bei diesem Umlernprozess sehr wertvoll sein. 

Siehe auch:

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