Es ist schwieriger, als wir dachten

Es gibt zwei Sätze, die uns in Erstgesprächen begegnen. Der erste klingt so:

«Wir haben das mal probiert. Bei uns hat das nicht funktioniert.»

Wer das sagt, hat seine Bewertung abgeschlossen. Die Erfahrung ist verbucht, das Thema erledigt, und ein weiterer Anlauf steht meist nicht zur Debatte. Dieser Satz kommt selten von jemandem, der gerade noch etwas verändern möchte.

Viel häufiger klingt es anders:

«Wir sind jetzt seit einer Weile dran. Aber es ist schwieriger, als wir dachten. Die Effekte, die wir uns erhofft haben, stellen sich nicht so ein. Vor allem mit den Meetings tun wir uns schwer.»

Das ist der Satz von Menschen, die es ernst meinen und mittendrin stecken. Sie haben nicht aufgegeben. Sie kommen nur langsamer voran, als sie dachten, und wissen nicht genau, woran es liegt. Wenn du dich in diesem zweiten Fall wiederfindest, dann ist dieser Beitrag für dich.

Woran es hängt, läuft in vielen Fällen auf eine von zwei Konstellationen hinaus. Beide sind schwer zu erkennen, solange man mitten in ihnen steckt. Und beide handeln von derselben Sache: vom Verhältnis zwischen dem, was die Menschen im Alltag können, und dem, was die Organisation dafür einrichtet.

Erste Konstellation: Die Struktur steht, die Praxis fehlt

Am Anfang steht eine konkrete Aufgabe. Die Arbeit, die ohnehin schon getan wird, wird in eine holarchische Kreisstruktur abgebildet — also in Kreise, die selbst wieder Kreise enthalten, geschnitten entlang der Arbeit statt entlang des Organigramms. Welche Kreise gibt es, welche Rollen arbeiten darin, wofür sind sie da.

Das Ziel dabei ist nicht Vollständigkeit, sondern Wiedererkennbarkeit: Die Struktur muss nahe genug an der gelebten Realität sein, dass sich die Mitarbeitenden darin finden.

Diese erste Struktur muss nicht perfekt sein. Das sagen wir unseren Kundinnen und Kunden auch so, und es ist ernst gemeint. «Richtig» meint hier keinen Idealzustand, den man verfehlen könnte. Es meint pragmatisch: für den Moment gut genug.

In der Praxis ist das anspruchsvoller, als es klingt. Der Reflex, die Struktur zuerst sauber und vollständig hinzubekommen, stammt aus einem Denken, in dem eine Organisationsstruktur etwas ist, das man einmal entwirft und dann eine Weile stehen lässt. Wer noch nie erlebt hat, wie sich eine Struktur dezentral und laufend weiterentwickelt, kann schlecht darauf vertrauen, dass sie es tun wird. Also definiert man lieber gründlich — und landet bei einer Überdefinition, die genau das verhindert, was sie sichern soll. Es braucht an dieser Stelle einen Vertrauensvorschuss: dass das, was jetzt unscharf bleibt, später von denen geschärft wird, die täglich damit arbeiten.

Beides ist wahr, und es gehört zusammen. Die erste Struktur muss nicht perfekt sein, weil sie sich weiterentwickelt. Und sie entwickelt sich nur weiter, wenn genügend Menschen sie im Alltag anwenden, an ihre Grenzen stossen und diese Grenzen als Spannungen einbringen können. Das eine ist die Erlaubnis, das andere die Bedingung. Wer nur die erste Hälfte hört, bekommt eine Momentaufnahme, die nach ein paar Monaten nicht mehr passt — und die niemand nachzieht, weil niemand geübt hat, sie nachzuziehen.

Genau hier entsteht die erste Konstellation: viel Energie in die Struktur, vergleichsweise wenig in die Praxis, die sie zum Leben erweckt.

Was dabei am häufigsten unterschätzt wird: Eine wirksame Form der Selbstorganisation lässt sich nicht aufbauen, wenn nur ein kleiner Teil der Organisation die Praxis kompetent beherrscht. Es reicht nicht, dass einige die Konstrukte kennen und die Prozesse verstehen. Ein grosser Teil der Menschen muss die Praxis im Alltag anwenden können — sonst bleibt sie eine Sprache, die nur wenige sprechen.

Das braucht Zeit, und es braucht zwei Dinge nacheinander. Zuerst Grundwissen: die Konstrukte, die Prozesse, das Handwerk. Das lässt sich in einem Training gut aufbauen, und ein Training leistet dabei etwas, das intern schwer herzustellen ist. Es erzeugt Momentum am Anfang, und es erzeugt Gleichmässigkeit: Viele Menschen bekommen zur selben Zeit dieselben Erkenntnisse und Werkzeuge an die Hand und setzen sie danach gemeinsam im Alltag ein.

Dann braucht es das Zweite, das ein Training allein nicht leisten kann: reflexive Praxis. Die Fragen kommen nämlich erst danach. Wer nach dem Training anfängt, wirklich in Rollen zu arbeiten, stösst innerhalb von Wochen auf Situationen, für die es im Kurs keine fertige Antwort gab. Genau dafür kombinieren wir Trainings mit begleitendem Coaching — im Xpreneurs Dojo zum Beispiel niederschwellig und ohne grosse Terminplanung, damit diese Fragen aus dem Alltag zeitnah einen Ort haben, an dem sie reflektiert werden können.

Zweite Konstellation: Die Praxis hängt an wenigen

Das umgekehrte Bild ist die Kehrseite davon. Ein, zwei, drei Personen waren im Training und haben eine vertiefte Praxis aufgebaut. Der Rest der Organisation bleibt auf einem rudimentären Stand oder kommt gar nicht erst in Berührung damit.

Wie das aussieht, lässt sich zeigen. Nennen wir Praxisreife das, was eine Person im Alltag tatsächlich kann: in Rollen arbeiten, Spannungen einbringen, in strukturierten Meetings wirksam sein. Trägt man die Menschen einer Organisation danach auf einer Linie ab — links die, die gerade anfangen, rechts die mit einer reifen Praxis —, ergibt sich ein Spektrum. Die Höhe sagt, wie viele Menschen an welcher Stelle stehen.

Das mittlere Bild zeigt den kritischen Fall. Eine dünne Spitze vorne, ein grosser Klumpen hinten: Das sieht nach Fortschritt aus, weil es die Fortgeschrittenen ja tatsächlich gibt — und hängt trotzdem an ein paar Personen.

Diese wenigen halten die Praxis dann aufrecht. Ob das gelingt, liegt weniger an ihrem Einsatz als an zwei Bedingungen.

Haben sie die Ressourcen für diese Arbeit? Praxisbegleitung, Coaching und Mentoring von Kolleginnen und Kollegen, interne Trainings, interne Reflexionsformate — das ist Arbeit, und sie braucht Zeit, die anderswo fehlt. Wenn diese Zeit nicht eingeplant ist, findet die Arbeit in den Rändern statt oder gar nicht.

Wird ihre Rolle mitgetragen? Wenn eine Geschäftsführung diese Arbeit immer wieder nach hinten schiebt, sobald es operativ eng wird, untergräbt das die Anstrengung massiv. Nicht durch Widerspruch, sondern durch Signal: Es ist offenbar nicht so wichtig.

Wo beides fehlt, wird es irgendwann eine Frage der Ermüdung. Wir haben mehrfach gesehen, dass Menschen in dieser Position ausbrennen. Das Bild, das sie selbst oft benutzen, ist Sisyphos: Man rollt den Stein hoch, und er rollt wieder zurück. Neue Leute kommen dazu und fangen von vorne an, andere fallen in alte Muster zurück, und es fühlt sich an, als komme man nicht vom Fleck. Häufig kommt die Praxis dann auch tatsächlich nicht so voran, wie es nötig wäre.

Am kritischsten wird es, wenn einzelne dieser Menschen die Organisation verlassen. Für die Selbstorganisationspraxis ist das oft der Punkt, an dem man wieder nahe bei null anfängt.

Was dagegen hilft, ist unspektakulär: eine kritische Masse durch die Grundlagen bringen. Unsere Haltung dazu ist deutlich — wer in einem selbstorganisierten Unternehmen arbeitet, braucht diese Grundfertigkeiten. Das ist keine Zusatzqualifikation, sondern eine Eintrittsbedingung. Und wenn jemand sie beim Eintritt noch nicht hat, gehört ihr Aufbau zu einem zentralen Teil des Onboardings.

Auch das braucht interne Kapazität und Know-how. Wo die fehlt, ist es sinnvoll, diesen Teil extern abzudecken. Für neue Mitarbeitende empfehlen wir dafür das Praxistraining: Nach zwei Wochen sind die Grundlagen da, der Einstieg in die laufende Praxis geht deutlich schneller, und die Menschen werden früher handlungsfähig und produktiv.

Warum das zweimal dasselbe Problem ist

Die beiden Konstellationen sehen entgegengesetzt aus. Ihr Grund ist derselbe. Es geht um das Verhältnis von zwei Grössen, die sich gemeinsam bewegen müssen.

Die eine kennen wir schon: die persönliche Praxisreife, also was die Menschen im Alltag tatsächlich können.

Die andere ist die organisationale Reife. Damit ist gemeint, ob die Organisation eingerichtet hat, was diese Praxis am Leben hält: Rollen, die den Aufbau verantworten. Ein Onboarding, das nicht vom Zufall abhängt. Und den regelmässigen Blick darauf, wo die Praxis gerade steht — in Kreismeetings, durch Shadowing, durch Auswertung.

Verlangt die Struktur mehr, als die Menschen schon können, fällt die Praxis in sich zusammen. Können die Menschen mehr, als die Struktur zulässt, bleibt ihr Können ungenutzt.

Der Bereich, in dem beide Grössen zueinander passen, ist schmaler, als man beim Planen annimmt. Er ist auch kein Ort, an dem man stillsteht: Man bewegt sich darin, pendelt, gerät an die Ränder und kommt zurück. Ausserhalb liegen zwei Zonen, in denen es auf Dauer nicht geht.

Unterhalb verlangt die Struktur mehr, als die Praxis hergibt. Im Alltag zeigt sich das weniger daran, dass nichts passiert, als daran, in welcher Form die Themen auftauchen. Spannungen werden gar nicht erst eingebracht — oder sie erscheinen als unpersönliches «man müsste mal», als Klage, als Beschwerde über einen Zustand.

Das ist verständlich. Eine Spannung so zu fassen, dass daraus ein bearbeitbarer Punkt wird und am Ende wirklich etwas gelöst ist, ist eine Fertigkeit, und der Muskel dafür ist am Anfang schlicht noch nicht da. Wer ihn noch nicht hat, erlebt das Einbringen nicht als Selbstwirksamkeit, sondern als Zumutung. Also geht man weiterhin zur früheren Führungskraft, und die entscheidet weiter — nur nennt es jetzt niemand mehr so. Die Struktur an der Wand und die Struktur im Betrieb haben sich getrennt.

Was hier hilft, ist nicht die strengere Anwendung der Regeln, sondern Begleitung und Zuspruch in den ersten Monaten: jemand, der mitgeht, bis die ersten eigenen Spannungen tatsächlich zu einem Ergebnis geführt haben.

Oberhalb können die Menschen mehr, als die Organisation zulässt. Der häufigste Mechanismus ist dabei kein offenes Verbot, sondern eine zweite Wahrheit neben der ersten. Auf dem Papier stehen die gemeinsam in Kraft gesetzten Spielregeln: Wer eine Spannung hat, bringt sie ins Meeting ein. Daneben läuft eine andere Erwartung mit, die niemand ausspricht und die trotzdem alle verstehen — über Tonfall, Blicke, Nachfragen: dass man ein Anliegen zuerst mit bestimmten Personen abstimmt, bevor man damit in ein Governance-Meeting geht.

Das greift tief in die Praxis ein. Der Weg über die Rolle wird dadurch aufwendig und teuer, denn man muss erst klären, mit wem man klären muss. Dazu kommt die Unsicherheit, welche Spannungen überhaupt willkommen sind — eine Frage der psychologischen Sicherheit, nicht der Kompetenz.

Das Ergebnis ist selten ein Konflikt. Es ist eine stille Auswahl: Die Leute bringen nur noch manche Spannungen ein, dann kaum mehr welche. Ihr Können ist weiterhin da. Es kommt nur nirgends an.

Was das für beide Seiten konkret bedeutet, lässt sich benennen.

Auf der Seite der Menschen: wie viele was können müssen

Auf den ersten Blick sieht das nach einer Abfolge aus — erst dies, dann das, dann das Nächste. Als Treppe lässt es sich aber schlecht darstellen, weil die Stufen nicht für alle gelten. Die nützlichere Frage ist, wie viele eine Sache können müssen.

Grundlagen und Alltagspraxis — alle. Zuerst die Konstrukte und Prozesse lernen, dann diese Grundlagen in der täglichen Arbeit integrieren und festigen. Hier liegt der grösste Teil der Zeit, und hier entscheidet sich, ob der Rest überhaupt greifen kann.

Führen — ebenfalls alle. Das ist keine Stufe für Fortgeschrittene, sondern gehört zur Grundausstattung. Sich um die eigenen Rollen kümmern und für sie einstehen. Prioritäten klären. Ressourcen beschaffen. Dinge autonom voranbringen. Arbeit bei anderen Rollen anfragen. Einfluss nehmen, ohne Weisungsbefugnis zu haben. Das ist gemeint, wenn von verteilter Führung die Rede ist, und es betrifft jede Person, die eine Rolle hält.

Moderieren — genügend, nicht alle. Nicht jede Person moderiert, und das ist in Ordnung. Aber die Meetings sind die Säulen der Praxis. Wir sehen immer wieder: Wo die Meetingpraxis nicht auf einen reifen Stand kommt, steht es meist auch um den Rest schlechter. Wo sie gut ist, gibt es einen Anker, an dem sich die übrige Praxis festhalten und weiterentwickeln kann.

Befähigen — einige. Andere auf ihrer Lernreise begleiten und unterstützen, damit die Praxis wächst statt nur erhalten zu werden.

Auf der Seite der Organisation: was eingerichtet sein muss

Hier geht es weniger um Haltung als um Infrastruktur. Konkret:

• Rollen, die den Praxisaufbau verantworten. Jemand muss die Arbeit übernehmen, die nötig ist, damit die Praxis wächst, sich festigt und verankert.
• Systematisches Onboarding. Neue Menschen kommen laufend dazu. Wenn ihr Praxisaufbau vom Zufall abhängt, verdünnt sich das Niveau mit jedem Eintritt.
• Regelmässige Vertiefung. Workshops und Reflexionsformate, die über die Grundlagen hinausgehen.
• Systematische Diagnose. Schwachstellen in der Praxis identifizieren, den Reifegrad regelmässig ermitteln, die Meetingpraxis anschauen — und aus den Befunden auch tatsächlich Schritte ableiten.
• Schrittweise Überführung. Nach und nach die Unternehmensprozesse in die Praxis der Selbstorganisation überführen, statt sie daneben weiterlaufen zu lassen.

Die Durststrecke

Wenn beide Seiten eingerichtet sind, kommt trotzdem eine Phase, die in Planungen selten vorkommt. Sie liegt nach dem Aufbau und vor dem Punkt, an dem die neue Praxis verlässlich greift.

Zu diesem Zeitpunkt funktioniert sie bereits, aber ungleichmässig. Ein grosser Teil der Menschen kommt im gewohnten Arbeitsalltag damit zurecht: Die Meetings laufen, die Rollen greifen, die Entscheide fallen dort, wo sie hingehören. Solange nichts dazwischenkommt, reicht das.

Die Probe kommt, wenn es turbulent wird. Die Arbeitsmenge steigt, der Druck steigt, eine Belastung trifft die Organisation. Dann fällt ein spürbarer Teil der Menschen in gewohnte Muster zurück, weil die neue Praxis noch nicht in Fleisch und Blut übergegangen ist. Das ist verständlich und völlig normal — unter Druck greift man auf das zurück, was sicher sitzt.

Wichtig ist, damit zu rechnen und bewusst dagegenzuhalten. Gerade dann braucht es Ressourcen dafür, dass einige Menschen sich auf die Praxis konzentrieren und andere unterstützen können. Und es braucht jemanden, der die Fahne hochhält: Hier bleiben wir dran. Sonst erodiert ein Teil dessen, was vorher investiert wurde.

Wo diese Kapazität intern nicht verfügbar ist, ist externe Unterstützung sinnvoll. Wo es geht, ist intern die bessere Lösung, weil man dort am nächsten an der tatsächlichen Praxis dran ist.

Woran man sieht, wo man steht

Die nützlichste Frage ist nicht, ob die Praxis funktioniert, sondern wie sie verteilt ist. Das Spektrum von weiter oben ist dafür das Instrument: Wo sind die Ballungen, wo dünnt es aus?

Ein breites, starkes Feld in der Mitte, ein paar vorneweg und ein paar hinterher — das hält. Die hinten können Menschen sein, deren Lernprozess langsamer läuft, oder neue Kolleginnen und Kollegen. Beides ist normal, solange die Mitte breit bleibt.

Damit man das überhaupt sehen kann, braucht es Menschen, deren Rolle genau diesen Blick vorsieht — und die regelmässig hinschauen:

• Wo stehen wir in unserem Praxisverlauf?
• Wie sind Know-how und Praxisreife verteilt?
• In welchen Kreisen gibt es Lücken?
• Wo funktioniert die Praxis gut, wo nicht?

Das systematisch zu ermitteln und auszuwerten ist selbst ein Stück organisationaler Reife. Es ist der Unterschied zwischen einer Praxis, die man hat, und einer, die man führt.

Wie es weitergeht

Dieser Artikel ist der Überblick. In den nächsten Wochen gehen wir die einzelnen Phasen durch: was sie verlangen, woran sie typischerweise hängen bleiben, und was sich bewährt hat.

• Wir haben Rollen und Meetings eingeführt — warum passiert trotzdem nichts?
• Ich muss führen, ohne Chef zu sein — wie geht das?
• Unsere Meetings funktionieren nur, wenn eine bestimmte Person dabei ist. Was jetzt?
• Wie wird eine Organisation unabhängig von externer Begleitung?

Wenn du gerade in einer dieser Phasen steckst und einordnen willst, wo ihr steht: Unsere offenen Trainings sind entlang dieser Logik aufgebaut. Und wenn ein Gespräch der bessere erste Schritt ist, geht das auch.