Angebot für Startups

Wie sieht deine Anti-Bucketlist aus?

Viele Start-ups treten nicht nur an, um etwas Neues in die Welt zu bringen, sondern auch, um es auf eine neue Art und Weise zu tun. Die innere Liste der Dinge, die sie NICHT mehr wollen, ist oft lang - und ziemlich universal - von A wie Augenwischerei und B wie Bürokratie über Entscheidungsstau, Intransparenz und Machtpolitik bis Vertrauensmangel und Zähigkeit. Die neue Geschäftsidee zieht Gleichgesinnte an. Und junge Gründer*innen starten mit viel Enthusiasmus auf der Suche nach Augenhöhe, Fairness, geteilter Verantwortung und Wachstum ohne Verlust ihres Gründungsgeistes.

Dennoch zeigen sich bei den meisten erfolgreichen Start-ups nach einiger Zeit und ab einer gewissen Größe genau die Muster, die sie weit hinter sich lassen wollten. Denn häufig fehlt eine echte Alternative zur Management Hierarchie - eine stützende Struktur und Praxis, die die Wirkung guter Absichten, Werte und Appelle dauerhaft auch in anspruchsvollen Zeiten aufrecht erhält.

Start-up-Förderprogramme fokussieren meist sehr eng auf Strategie und Geschäftsmodell-Entwicklung. Wir machen immer wieder die Erfahrung: genauso relevant für den Unternehmenserfolg sind passende Antworten auf Fragen der Struktur, Zusammenarbeit und Kultur.

Startphase

Wenn ein kleines, schlagkräftiges Team als Unternehmen startet, steht eine Idee im Vordergrund. Das kann enorme Energie bei den Beteiligten auslösen. Um schnell ins Arbeiten zu kommen und eine nachhaltige, gesunde unternehmerische Kultur zu etablieren, braucht es

eine klare, gemeinsame Ausrichtung
nützliche strategische Prioritäten
die Fähigkeit aller Beteiligten, die anstehende Arbeit wahrzunehmen, in konkrete Aktivitäten herunterzubrechen und ergebnisorientiert zu erledigen
sinn-orientierte, skalierbare Strukturen
einen integrativen Entscheidungsprozess diese Strukturen weiterzuentwickeln
Wertedialoge und stützende Strukturen für persönliche Entwicklung und Beziehungsarbeit

Differenzierungsphase

Gelingt es, die finanziellen Mittel aufzutreiben, steht an, neue Leute mit spezifischen Fähigkeiten an Bord zu holen. Aus einem Gründerteam wird eine wachsende Organisation.

Während die Produkt- und/oder Leistungsentwicklung ins Prototyping geht und auf Teamprozesse angewiesen ist, die schnelles Lernen möglichst in Kundennähe ermöglichen, braucht das Unternehmen die ersten Routinen und wird zunehmend arbeitsteiliger.

Je mehr Menschen mitarbeiten, desto mehr Aktivität fließt in Abstimmung, klare Ausrichtung und gemeinsame Zielorientierung. Jetzt wird es immer wichtiger, klare Rollen mit expliziten Verantwortlichkeiten und Befugnissen zu schaffen, ohne dabei unnötig starr zu werden. Wir nutzen hierfür das Konzept von Governance aus der Holacracy-Praxis. Ein integrativer Entscheidungsprozess sorgt dafür, dass alle Beteiligten aktiv die weitere Ausdifferenzierung der Organisation und Klärung der Zusammenarbeit mitgestalten.

Gleichzeitig wird es essentiell, gute Gewohnheiten zur Klärung persönlicher und zwischenmenschlicher Spannungen zu entwickeln. Denn diese arbeitsintensive und immer noch ressourcen-knappe Entwicklungsphase ist sehr fordernd für alle Beteiligten. Auseinandergehende Prioritäten und Sichtweisen, aber auch Unterschiede in der Belastbarkeit, Leistungsfähigkeit und -bereitschaft können zu Konflikten führen, chronisch werden und die Kultur belasten.

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Reifephase

Wenn sich Euer Unternehmen auf die hier beschriebene Weise entwickelt, ist das ein Anlass zum Feiern und Gratulieren! Denn das ist nicht selbstverständlich, sondern war harte Arbeit. Gleichzeitig gilt es jetzt, die Neugier, den Blick nach vorne und die Freude an Entwicklung weiter zu pflegen. Denn wenn wir ehrlich sind, bleibt Entwicklung immer unbequem. Wenn wir sie nicht explizit gestalten und ihr bewusst organisierte Räume gewähren, dann kann sie einschlafen.

Hier dient es euch, die Souveränität und Adaptivität der Menschen und der Organisation als lebenslangen Prozess zu begreifen und dauerhaft absichtsvoll zu stärken, zB durch stützende Strukturen wie folgende:

regelmäßige Governance-Meetings in allen Kreisen
regelmäßige Association Meetings als Angebot an alle Mitwirkenden zur Selbstreflexion und Reflexion der Zusammenarbeit
bewusstes internes Training und Onboarding: neue (und alte) Partner*innen darin unterstützen, mit den äußeren und inneren Prozessen von Selbst-Management und absichtsvoller Entwicklungspraxis vertraut zu werden und sinnvolle Routinen zu pflegen
Entwicklung von komplexeren Organisations-Apps (Governance-Pakete aus Rollen, Regelungen, etc.) wie z.B. Vergütung, Leistungsmanagement, Rekrutierung und Entlassung, rollierende Finanzplanung, etc.
Sinn-, Werte- und Kulturdialoge mit allen Beteiligten führen - auch mit Partner*innen im erweiterten Ökosystem des Unternehmens