Selbstorganisation: Die Zukunft der Unternehmensführung

“Die Schande des Managements”

Jahr für Jahr wird es immer offensichtlicher, dass die Methoden und Prozesse des traditionellen Managements an ihre Grenzen stoßen. Einer vielzitierten Gallup-Umfrage zufolge sind  lediglich ein Drittel der Menschen engagiert bei der Arbeit. Die restlichen zwei Drittel fühlen sich entweder distanziert oder wenden sich sogar aktiv innerlich von ihrer Arbeit ab. Der Business-Autor Gary Hamel nennt solche Ergebnisse  “die Schande des Managements” . 

Eine echte Alternative: Selbstorganisation

Doch es gibt eine Alternative, die von vielen Pionier-Firmen parallel entdeckt und mit Erfolg erprobt und weiterentwickelt wurde: die Praxis der Selbstorganisation, bzw. des Selbst-Managements. Selbstorganisation hat u.a. die folgenden Vorteile: 

• bessere und schnellere Entscheidungen durch Verlagerung der Entscheidungsbefugnis vom Zentrum in die Peripherie, wo die Arbeit geschieht und die nötige Kompetenz liegt
• Steigerung des Engagements und der Motivation der Mitarbeitenden durch Stärkung der Autonomie und Selbstbestimmung
• Kosten- und Zeitersparnis durch die Abschaffung überflüssiger Prozesse und Bürokratie, die zum Selbstzweck geworden ist (z.B: aufwendige Budgetprozesse)
• größere Flexibilität durch Abschaffung starrer Jobbeschreibungen und Ersatz durch eine Vielzahl leichtgewichtiger Rollen
• positiveres Betriebsklima dank eines Menschenbildes, das auf Vertrauen anstelle von Angst und Kontrolle setzt, und den Mitarbeitern einen großen Gestaltungsspielraum ermöglicht

Wie Selbstorganisationfunktioniert

Es gibt viele Spielarten des Selbst-Managements, von denen die meisten lokal in den jeweiligen Firmen entwickelt wurden, neben einigen generell beschriebenen Methoden wie Soziokratie oder Holacracy. Ihre wichtigste Gemeinsamkeit ist die  Dezentralisierung von Entscheidungen , in der die Befugnis vertrauensvoll an die Mitarbeitenden übergeben wird, welche für die Organisation bestimmte Rollen ausfüllen. Für kollektive Entscheidungen gibt es Prozesse wie die kollegiale Beratung, Konsent oder integrative Entscheidungsfindung. Da gute Entscheidungen möglichst viel Informationen als Entscheidungsgrundlage brauchen, wird  Transparenz  in Firmen mit Selbst-Management in der Regel großgeschrieben (inklusive Transparenz über Finanzen). Dies gilt auch für die Gestaltung von Vergütungsprozessen, sowie für Einstellungen und Entlassungen.

Beispiele:

Frederic Laloux  gibt in seinem einflussreichen Buch  “Reinventing Organizations”  zahlreiche Beispiele von Organisationen, die bereits seit Jahren erfolgreich Selbst-Management betreiben, darunter:

• Buurtzorg , eine holländische Organisation für nachbarschaftlich organisierte Pflege
• FAVI , eine französische Messinggießerei
• Sun Hydraulics , ein globaler Produzent hydraulischer Kartuschenventile und Ansaugstutzen
• Applied Energy Service (AES) , ein globaler Energieversorger
• Morning Star , ein amerikanischer Produzent von Tomatenprodukten
• W.L. Gore , Hersteller von “Gore-Tex” Produkten

Selbstorganisations-Mythen

“Das klingt ja schön, aber das kann nicht funktionieren…” magst du dir jetzt denken. Laloux dekonstruiert in seinem Buch vier häufig geäußerte  Missverständnisse  in Bezug auf die Praxis des Selbst-Managements:

1. “Es gibt keine Struktur, kein Management und keine Führung”:

Das könnte nicht weiter von der Wahrheit entfernt sein. In der Regel sind Firmen mit Selbstmanagement  stärker  strukturiert als klassische Firmen. Die Abwesenheit von Managern, die Menschen sagen, was sie zu tun haben, wird dadurch kompensiert, dass Führung nicht mehr an einigen wenigen Stellen konzentriert ist, sondern gleichmäßig über alle Rollen der Organisation verteilt ist. Das erfordert mehr Disziplin von allen. Jeder führt seine Rolle und folgt anderen Rollen in der Führung ihrer Rollen. Klassische Führungsarbeit passiert noch immer - allerdings dezentral und nicht unter der Prämisse, dass dafür Zwang ausgeübt werden muss.

2. “Alle sind gleich.”

Die Abschaffung von Dominanz-Hierarchien verleitet häufig zu dem Kurzschluss, dass damit jegliche Form von Hierarchie über Bord geworfen wird zugunsten einer “flachen” Struktur. Doch ein Blick in die Natur verrät, dass diese Komplexität nicht durch “Verflachung” bewältigt, sondern durch Wachstums-Hierarchien, manchmal auch “ Holarchien ” genannt. Holarchien sind Hierarchien von Ganzheit. Übertragen auf Selbst-Management bedeutet das, dass es weiterhin natürliche Hierarchien gibt, die auf Kompetenz und Ansehen beruhen. Doch das erfordert nicht, dass es Menschen geben muss, die anderen vorschreiben, was sie tun sollen (Manager). Menschen treffen die für ihre Rollen relevanten Entscheidungen und sie sind in diesen Rollen aufgrund ihrer unterschiedlichen Kompetenzen. Jede*r trägt entsprechend seiner*ihrer Fähigkeiten zum Ganzen bei.

3. “Es geht um Empowerment”

Die Idee des “Empowerments” (Ermächtigung) der Mitarbeitenden macht nur Sinn im Kontext des alten Management-Paradigmas, in welchem Mitarbeiter durch wohlmeinende und progressive Führungskräfte quasi ‘aufgepäppelt’, gecoacht und ermutigt werden müssen, mehr Eigenverantwortung und Initiative zu zeigen. Brian Robertson, Begründer von HolacracyOne, zeigt die darin enthaltene “Ironie des Empowerments” auf: der Bedarf nach einer solchen wohlmeinenden Ermächtigung besteht überhaupt nur, weil die Mitarbeitenden im klassischen Management-Paradigma strukturell gesehen fundamental machtlos sind und ihnen nicht viel zugetraut wird. “Empowerment” ist entsprechend lediglich ein oberflächliches Pflästerchen, das auf die alte Management-Hierarchie geklebt wird. Echtes Selbst-Management hingegen bedarf keines Empowerments, da Mitbestimmung und Autonomie von Anfang an als Prämissen in seine Strukturen eingebacken sind. Es kommt ohne “heroisches Leadership” aus. 

4. “Das ist immer noch experimentell”

W.L. Gore operiert seit 1950 mit Selbstmanagement. Auch die anderen o.g. Firmen operieren teilweise schon seit Jahren oder Jahrzehnten erfolgreich mit Selbstmanagement. Die Selbstmanagement-Praxis “ Holacracy ” wird bereits seit 15 Jahren von hunderten Organisationen ausgeübt. Alle diese Fakten zeigen deutlich, dass Selbst-Management eine echte Alternative ist, die das rein experimentelle Stadium einer “wilden Idee” schon lange verlassen hat.  

Die Tücken der Selbstorganisation

Wer sich von den oben genannten Mythen nicht schocken lässt, und wem die genannten Vorteile von Selbst-Management weiterhin attraktiv erscheinen, der macht sich vielleicht – ähnlich den Pionieren wie Gore, Morning Star, etc. – selber auf den Weg in Richtung der Entwicklung einer eigenen Praxis. Frei nach dem Motto:  “Wir arbeiten ja schon relativ frei - kann ja nicht so schwer sein”.  Allerdings hört man in der Regel eher von den Unternehmen, die es geschafft haben, als von denen, die krachend gescheitert sind, was oftmals zu einer unrealistischen Einschätzung der Machbarkeit einer solch tiefgreifenden  Do-It-Yourself   Transformation führt.

Wer es versucht, wird relativ schnell merken, dass es leichter gesagt als getan ist, denn die  Gewohnheitsenergie  des alten Paradigmas wirkt wie ein Magnet, der die Praxis immer wieder zurückhält und infrage stellt (z.B. die Suche nach Konsens statt selber zu entscheiden oder Anflüge von Mikro-Management seitens ehemaliger Führungskräfte). Auf diese Weise übernehmen sich viele Unternehmen bei dem Versuch, das Rad neu zu erfinden, fallen hinter ihre eigenen Ansprüche zurück und “verbrennen” dabei das Thema Selbst-Management, bevor es überhaupt richtig Wurzeln schlagen konnte. Das ist bedauerlich. 

Es ist daher aus unserer Sicht wesentlich erfolgversprechender, ein bestehendes, praxisbewährtes Modell des Selbst-Managements auf die eigenen Bedürfnisse zuzuschneiden, sich dabei kompetente Unterstützung von außen in Form von Praktikern zu holen, und von deren  Know-How  und Erfahrung zu profitieren (etwas, das man sich nicht anlesen kann). Man kann sich Klavierspielen sicherlich auch  ohne  Klavierlehrer beibringen – man läuft allerdings dabei  unnötige Irrwege  und es ist nicht sonderlich effizient. Ebenso ist es mit der Praxis des Selbst-Management. Erprobte, stützende Strukturen, sowie gründliches Training und Anleitung durch erfahrene Praktiker sind dabei Gold wert. 

Unser Favorit: Holacracy

Wir bei Xpreneurs favorisieren unter den Ansätzen der Selbstorganisation den  holakratischen Ansatz, da er sich in der Praxis bewährt hat und viele entscheidende Innovationen zum Feld des Selbst-Managements beigetragen hat: 

• Eine Verfassung als objektiviertes Regelset
• Governance der Organisation entlang des Sinn und Zwecks, nicht Governance der Menschen
• Differenzierung von Mensch und Rolle
• Unterscheidung von Operations und Governance
• Testung von Bedenken / Einwänden
• operative Regeln
• Tactical Meeting Prozess
• Default Settings für Kreis-Leads (Lead Links)
• Software-Support

Fazit: Führung neu gedacht

Selbstorganisation ist kein Selbstzweck, sondern ein wirksames Mittel, um Unternehmen agiler, innovativer und resilienter zu machen. Es geht nicht darum, Führung abzuschaffen, sondern sie neu zu verteilen. Unternehmen, die Selbstorganisation erfolgreich einführen, profitieren von einer höheren Motivation, mehr Eigenverantwortung und besseren Entscheidungen – aber es erfordert einen klaren Prozess und echtes Commitment.