Genau das versprechen Selbstorganisation und Shared Leadership. Der Weg dorthin erfordert Mut – und die richtigen Werkzeuge. Wir bei Xpreneurs wissen aus Erfahrung: Alte Gewohnheiten und Hierarchien verschwinden nicht über Nacht. Um den Übergang pragmatisch zu meistern, kombinieren wir bewährte Frameworks, Tools und Methoden. Im Folgenden geben wir dir einen geordneten Überblick über 13 zentrale Ansätze (von allgemein zu spezifisch), mit denen wir Organisationen auf dem Weg zu neuer Führung begleiten. Jeder Ansatz wird vorgestellt – inklusive Ursprung und Nutzen für die Transformation. Viel Spaß beim Entdecken!
Holacracy (Holakratie)
Holacracy (entwickelt von Brian J. Robertson) gilt als „Betriebssystem“ für selbstorganisierte Unternehmen. Anstelle traditioneller Hierarchien definiert Holacracy klare Rollen und Kreise: Mitarbeiterinnen füllen mehrere Rollen aus, die in Teams (Kreisen) organisiert sind. Autorität wird verteilt – Entscheidungen trifft die Person mit der passenden Rolle, nicht derdie ranghöchste Vorgesetzte. Eine Holacracy-Verfassung legt transparente Spielregeln fest, wie z.B. Governance-Meetings zur regelmäßigen Anpassung von Rollen und Verantwortlichkeiten. Das System ist dynamisch: Strukturen werden laufend an den Zweck der Organisation angepasst. Für die Transformation bedeutet das: Holacracy schafft einen Rahmen, in dem alle Beteiligten eigenverantwortlich handeln können und sich die Organisation evolutionär weiterentwickelt – ideal für eine volatile Welt.
Sociocracy 3.0 (Soziokratie 3.0)
Sociocracy 3.0 (S3) ist ein flexibler, Open-Source-Ansatz für agile Zusammenarbeit. 2015 wurde er von James Priest und Bernhard Bockelbrink entwickelt. S3 liefert keinen starren Bauplan, sondern einen Werkzeugkasten aus über 70 Musterlösungen („Patterns“) für typische Herausforderungen in selbstorganisierten Teams. Zentrale Prinzipien sind unter anderem Transparenz, Gleichwertigkeit, kontinuierliche Weiterentwicklung und Konsentmoderation (Entscheidungen ohne schwerwiegende Einwände). Praktisch können Organisationen mit S3 z.B. Kreise für Themen bilden, Rollen definieren oder regelmäßige Review-Treffen einführen – je nach Bedarf. Der große Vorteil: S3 lässt sich schrittweise einführen. Teams können einzelne Elemente ausprobieren und anpassen, ohne gleich die ganze Firmenstruktur umzukrempeln. So fördert Sociocracy 3.0 selbstbestimmtes Wachstum in Richtung mehr Selbstorganisation, im Tempo der Organisation.
Matrix Leadership
Matrix Leadership stellt das Beziehungsgeflecht in den Mittelpunkt. Dieser Ansatz – geprägt u.a. von Amina Knowlan seit den 1990ern – versteht Organisationen als lebendige Netzwerke statt starre Hierarchien. Im Matrix-Leadership-Modell wird Führung aufgeteilt und entsteht daraus, dass die Verbindungen zwischen Menschen bewusster gestaltet werden. Teams entwickeln eine „relational infrastructure“: Durch offeneren Austausch, Rundum-Feedback und gemeinsame Reflexion entsteht ein dichtes Netzwerk, in dem Informationen fließen und Vertrauen wächst. Führungskräfte agieren hier mehr als Hosts oder Facilitators, die Räume für Kooperation schaffen, anstatt Anweisungen von oben zu geben. Das Ergebnis sind interdependente, emergente Systeme – Gruppen, die sich selbst steuern und schnell auf Veränderungen reagieren können. Für die Transformation hin zu Selbstorganisation bedeutet Matrix Leadership, die zwischenmenschliche Seite ernst zu nehmen: Wenn sich die Kultur von Konkurrenz zu Verbundenheit wandelt, können echte kollektive Führungsstrukturen entstehen.
Constructive Developmental Framework
Hinter dem etwas sperrigen Namen Constructive Developmental Framework (CDF, zu deutsch etwa Konstruktiv-entwicklungsorientierter Ansatz) steckt ein wirkungsvolles Konzept zur Weiterentwicklung von Führungskräften. Entwickelt vom Entwicklungsforscher Otto Laske (auf Basis der Stufenmodelle von Robert Kegan und anderen), verbindet CDF zwei Ebenen: die soziale/emotionale Entwicklungsstufe einer Person (wie reif und selbstreflektiert jemand ist) und ihre kognitive Komplexität (wie vernetzt jemand denken kann). Durch spezielle Entwicklungsinterviews und Assessments lassen sich blinde Flecken in der Denkwelt von Führungskräften aufdecken – etwa unbewusste Denkannahmen oder begrenzende Sichtweisen. Das Ziel: Den „Denk-Horizont“ erweitern und die Fähigkeit erhöhen, mit Komplexität umzugehen. CDF wirkt damit wie ein Coaching-Kompass für persönliches Wachstum. In unserem Kontext hilft dieser Ansatz, die Grundlagen für geteilte Führung zu legen: Führungskräfte entwickeln die mentale Beweglichkeit und Selbsterkenntnis, die nötig sind, um Kontrolle abzugeben und in einer selbstorganisierten Kultur erfolgreich zu sein. So entsteht Schritt für Schritt eine dialogische Lernkultur, in der distributed leadership gelebt werden kann.
Ed Scheins Prozessberatung
Organisationsentwickler Edgar H. Schein – Mitbegründer der OE-Bewegung – hat mit der Prozessberatung (Process Consultation) ein zeitlos relevantes Beratungsmodell geschaffen. Der Kern: Statt als „Expertin“ schnelle Ratschläge zu erteilen, tritt derdie Beraterin als einfühlsamer Guide auf. Schein betont, man solle zuhören, Fragen stellen und den Prozess steuern, damit die Klientinnen selbst Klarheit gewinnen. In der Praxis heißt das zum Beispiel: In Workshops werden die unausgesprochenen Annahmen, Werte und Verhaltensmuster im Team reflektiert. Der Beratende hilft der Gruppe, ihre Probleme eigenständig zu verstehen und Lösungen zu erarbeiten – er liefert nicht die Lösung von außen. Diese Haltung („Hilfe zur Selbsthilfe“) schafft Vertrauen und stärkt die Eigenverantwortung der Organisation. Für Veränderungen Richtung Selbstorganisation ist Prozessberatung essenziell: Führungskräfte lernen, wirklich hinzuhören und gemeinsam mit Mitarbeitenden Lösungen zu entwickeln, statt Top-down-Anordnungen zu treffen. So entsteht ein Umfeld, in dem Veränderungen nicht als Bedrohung, sondern als gemeinsamer Lernprozess erlebt werden.
Robert Kegans Immunity to Change
Warum scheitern gut gemeinte Veränderungsinitiativen so oft an der Realität? Der Harvard-Professor Robert Kegan und Lisa Lahey liefern mit Immunity to Change (Immunität gegen Wandel) eine einleuchtende Erklärung: Menschen (und Organisationen) besitzen ein psychologisches Immunsystem, das unbewusst den Status quo verteidigt. Diese „Immunität“ lässt uns an alten Gewohnheiten festhalten – selbst wenn wir rational etwas ändern wollen. Kegan und Lahey haben auf Basis jahrzehntelanger Forschung einen strukturierten 4-Schritte-Prozess entwickelt, um dieses Phänomen zu knacken. Mit einer Immunity-to-Change-Map analysiert man zunächst sein Veränderungsziel und beobachtet dann ehrlich, welche widersprüchlichen Verhaltensweisen dem entgegenstehen. Dahinter kommen oft unbewusste Grundannahmen ans Licht („Wenn ich X tue, könnte etwas Schlimmes passieren...“). Indem diese versteckten Annahmen ausgesprochen und getestet werden, verliert das Immun-System an Macht. Praktisch erfahren Führungsteams so: Widerstand hat Gründe. Wird dieser offen adressiert, können tiefgehende Verhaltensänderungen stattfinden. Für die Reise zur Selbstorganisation ist das goldwert – denn oft sind es innere Ängste (etwa vor Machtverlust oder Fehlern), die echten Wandel bremsen. Immunity to Change bietet hier einen klaren, empathischen Weg, solche inneren Blockaden zu überwinden und die Organisation wirklich in Bewegung zu bringen.
Appreciative Inquiry
Statt Probleme zu wälzen, fragt Appreciative Inquiry (AI), oder Wertschätzende Erkundung: “Was läuft schon richtig gut – und wie können wir davon mehr bekommen?” Dieser Ansatz wurde in den späten 1980er Jahren von David Cooperrider an der Case Western Reserve University entwickelt. AI basiert auf einer einfachen, doch radikalen Grundhaltung: Organisationen entwickeln sich in die Richtung, in die sie ihre Fragen stellen. Wenn wir den Fokus auf Stärken, erfolgreiche Erfahrungen und Kernfähigkeiten richten, entfesseln wir positive Energie für Veränderung. Praktisch läuft AI oft in einem 4D-Zyklus ab – Discovery (Entdecken) positiver Kernfaktoren, Dream (Erträumen) einer inspirierten Zukunft, Design (Gestalten) konkreter Zukunftsbilder und Destiny (Umsetzen). Zum Beispiel könnte ein Team in der Discovery-Phase Geschichten sammeln, wann Zusammenarbeit hervorragend funktionierte. Daraus leiten sie in Dream ab, wie ihre ideale Teamkultur aussieht. So entsteht ein Zukunftsbild, das alle mittragen, weil es an das Beste anknüpft, was schon da ist. Appreciative Inquiry verortet Veränderungen also im Erfolg statt im Mangel. Für Unternehmen auf dem Weg zu New Work und Selbstorganisation bedeutet das: Mitarbeiterinnen werden zu Mitgestalterinnen, die motiviert sind, eine positive Vision zu realisieren – statt von Change-Müdigkeit oder Angst vor Fehlern gelähmt zu werden. Dieser wertschätzende Ansatz schafft Aufbruchsstimmung und stärkt das Vertrauen in gemeinsame Lösungen.
Gewaltfreie Kommunikation
Konstruktive Zusammenarbeit braucht konstruktive Kommunikation. Die Gewaltfreie Kommunikation (GFK), entwickelt vom Psychologen Marshall B. Rosenberg, bietet dafür einen klaren Rahmen. Ihr Ziel: Beziehungen so zu gestalten, dass Menschen freiwillig und gern zum gegenseitigen Wohlergehen beitragen. Klingt idealistisch – wird aber durch vier konkrete Schritte greifbar: 1) Beobachtung (ohne Wertung schildern, was passiert ist), 2) Gefühl (ausdrücken, wie man sich fühlt), 3) Bedürfnis (benennen, was man wirklich braucht) und 4) Bitte (konkret um etwas bitten, anstatt zu fordern). Durch diese Struktur entsteht Dialog auf Augenhöhe. GFK fördert Empathie und echtes Zuhören, anstatt in Schuldzuweisungen oder Abwehr zu verfallen. In Konflikten suchen die Beteiligten nach Lösungen, bei denen alle gewinnen. Eine solche Kommunikation schafft Vertrauen, Respekt und Verbindung – die Grundlage für psychologische Sicherheit in Teams. Gerade in selbstorganisierten Kontexten, wo es keine hierarchische Eskalationsinstanz gibt, ist GFK ein mächtiges Werkzeug: Probleme können offen angesprochen werden, ohne Angst vor persönlichem Angriff. Das Ergebnis ist ein kooperatives Miteinander, in dem Kreativität und gemeinsame Verantwortung wachsen. Kurz: GFK schafft die Sprache für die Kultur, die wir uns in neuen Arbeitswelten wünschen.
Lösungsfokussiertes Kurzzeitcoaching
Warum lange im Problem wühlen, wenn man direkt kleine Schritte zur Lösung machen kann? Das lösungsfokussierte Kurzzeitcoaching (Solution Focused Coaching) beruht auf dieser pragmatischen Devise. Ursprünglich wurde der Ansatz 1982 von den Therapeuten Steve de Shazer und Insoo Kim Berg in den USA vorgestellt. Im Coaching-Kontext bedeutet lösungsfokussiert: Wir konzentrieren uns auf Ziele, Ressourcen und Ausnahmen, nicht auf Ursachenanalyse. Ein*e Coach fragt zum Beispiel nicht: “Wo liegt das Problem?”, sondern: “Was ist deine kühnste Hoffnung in Bezug auf unser Thema?”. Dadurch richtet sich der Blick sofort nach vorn – auf ein wünschenswertes Zukunftsbild. Anschließend wird erkundet, wann das gewünschte Ergebnis teilweise schon Realität ist (“Wann hat es zuletzt irgendwo schon gut funktioniert?”) und was man tun kann, um mehr davon zu erreichen. Dieser Ansatz verzichtet bewusst darauf, die ganze Problemdetailgeschichte zu analysieren. Stattdessen werden vorhandene Stärken und funktionierende Muster identifiziert und ausgebaut. Für Teams und Organisationen ist das enorm motivierend: Man erlebt schnelle Fortschritte, weil man kleine lösungsorientierte Experimente startet, statt sich in Ursachen zu verzetteln. In Transformationsprojekten, die manchmal komplex und langwierig erscheinen, hilft der Lösungsfokus, einfach mal ins Tun zu kommen und Erfolge zu feiern – ein echter Turbo für die Veränderungsbereitschaft.
Kollegiale Fallberatung
Niemand versteht die täglichen Herausforderungen besser als die eigenen Kolleginnen – warum also nicht das Wissen im Team nutzen? Kollegiale Fallberatung, oft auch unter dem Begriff Intervision bekannt, ist eine strukturierte Methode, bei der Gleichgestellte sich gegenseitig beraten. Konkret bringt eine Person (die Fallgeberin) ein aktuelles Problem oder Fallbeispiel aus ihrer Praxis ein, und eine Gruppe von Kolleginnen übernimmt die Beraterrolle. In einem klar definierten Ablauf (oft 5–7 Schritte) schildert derdie Fallgeberin zunächst die Situation. Die anderen fragen nach, um sicherzugehen, dass sie alles verstehen. Dann entwickelt die Gruppe gemeinsam Lösungsideen – während derdie Fallgeberin zunächst nur zuhört. Am Ende wählt diese Person aus den Vorschlägen das Passende aus und plant nächste Schritte. Dieses Format – auch Intervision oder kollegiale Beratung genannt – fördert eine Kultur der Hilfe zur Selbsthilfe. Alle Beteiligten lernen voneinander und reflektieren gemeinsam, ohne dass externe Expert*innen nötig sind. Für eine Organisation auf dem Weg zur Selbstorganisation ist das Gold wert: Probleme werden dort gelöst, wo sie entstehen, und das Team übernimmt Verantwortung für seine Lernprozesse. Zudem stärkt die kollegiale Fallberatung den Zusammenhalt, weil man erlebt: Wir können uns aufeinander verlassen und gemeinsam jede Herausforderung knacken. Das baut Silos und “Ich gegen du”-Denken ab und fördert ein Wir-Gefühl im Wandel.
Sokratischer Dialog
Was ist Wahrheit? – Diese Frage stellte schon der Philosoph Sokrates im antiken Athen seinen Schülern, um sie durch geschicktes Fragen zu eigener Erkenntnis zu führen. Der Sokratische Dialog überträgt diese Haltung ins moderne Arbeitsleben. Hier moderiert eine Person (Facilitator) ein Gespräch in der Gruppe, bei dem gezielte Fragen gestellt werden, statt fertige Antworten zu liefern. Ziel ist, dass die Teilnehmenden gemeinsam tiefer über ein Problem nachdenken und zu neuen Einsichten gelangen. Im 20. Jahrhundert hat der deutsche Philosoph Leonard Nelson diese Methode wiederbelebt und formalisiert – seit den 1920ern wird sie gezielt als pädagogisches und beraterisches Instrument eingesetzt. In der Praxis könnte ein Sokratischer Dialog z.B. so aussehen: Ein Führungsteam nimmt sich die Grundfrage “Was bedeutet für uns echte Verantwortungsübernahme?” vor. Derdie Moderatorin stellt immer wieder nach, hakt nach Beispielen, hinterfragt Aussagen (“Woran würdest du das konkret merken?”). Schritt für Schritt erarbeitet sich die Gruppe ein gemeinsames Verständnis und hinterfragt bisherige Annahmen. Diese Methode erfordert Geduld, doch sie fördert kritisches Denken, aktive Beteiligung und gemeinsame Entscheidungsfindung. Für Organisationen in Transformation ist das enorm wertvoll: Anstatt Top-down-Vorgaben einfach zu übernehmen, erarbeiten sich Teams im Dialog ihr Warum und Wie. Das steigert die Verbindlichkeit und sorgt für tragfähige, von allen getragene Lösungen. Zudem erleben Führungskräfte einen Rollenwechsel – weg vom Ansager hin zum Fragesteller und Zuhörer. So unterstützt der Sokratische Dialog die Kultur einer lernenden Organisation, in der Reflexion und Eigenverantwortung zentral sind.
Getting Things Done
Selbstorganisation scheitert oft im Kleinen: im Alltagschaos von E-Mails, Meetings und Aufgaben. Hier setzt Getting Things Done (GTD) an – das wohl bekannteste persönliche Produktivitäts-System weltweit, entwickelt von David Allen. GTD hilft, Überforderung zu reduzieren und mit klarem Kopf zu arbeiten. Das Prinzip: Alles aus dem Kopf in ein externes System überführen. In fünf Schritten (Sammeln – Verarbeiten – Organisieren – Durchsehen – Erledigen) lernen Anwenderinnen, ihre offenen To-dos, Ideen und Verpflichtungen schriftlich zu erfassen, eindeutig nächste Schritte zu definieren und regelmäßig den Überblick zu behalten. Dadurch entsteht ein verlässliches persönliches Arbeits-System: Man weiß zu jedem Zeitpunkt, was als Nächstes ansteht und was warten kann. Stress durch das Grübeln über Unerledigtes sinkt – Mind like water, nennt Allen das Gefühl eines klaren Geistes. Warum ist GTD wichtig für neue Formen der Zusammenarbeit? In selbstorganisierten Teams trägt jeder individuelle Verantwortung, Aufgaben zu managen, ohne dass ein Chef ständig nachhakt. GTD gibt hierfür einfache, praktikable Werkzeuge an die Hand. Wenn Teammitglieder ihre Zeit und Prioritäten im Griff haben, profitieren alle: Absprachen werden eingehalten, Projekte laufen reibungsloser, und Meetings drehen sich weniger um das Suchen von Zuständigen. Zudem fördert GTD eine Kultur der Eigeninitiative – Menschen lernen, proaktiv ihre Arbeit zu strukturieren, statt reaktiv “Feuer zu löschen”. Kurz: GTD schafft die persönliche Effektivität, die in agilen Organisationen die Basis für kollektive Höchstleistung ist.
Objectives & Key Results
Wo wollen wir hin – und wie messen wir, ob wir auf dem richtigen Weg sind? Objectives & Key Results (OKRs) liefern darauf eine agile Antwort. Das OKR-Framework wurde in den 1970er Jahren von Andy Grove bei Intel entwickelt und später von John Doerr (einem Schüler Groves) bei Unternehmen wie Google populär gemacht. OKR besteht aus Objectives (qualitative, inspirierende Ziele) und Key Results (messbare Schlüsselergebnisse, die anzeigen, ob das Ziel erreicht wird). Ein Beispiel: Objective – “Kundenerlebnis revolutionieren”; dazu Key Results wie “Net Promoter Score von X auf Y steigern” oder “Support-Anfragen um 30% reduzieren”. OKRs werden typischerweise pro Quartal gesetzt und öffentlich gemacht, sodass alle im Unternehmen wissen, worauf es gerade ankommt. Dieser Ansatz schafft Fokus und Ausrichtung: Teams und Einzelpersonen erkennen, wie ihre Arbeit zur übergeordneten Vision beiträgt. Gleichzeitig sorgt das transparente Festlegen von Zielen dafür, dass alle am selben Strang ziehen und Prioritäten klar sind – ein Gewinn für die Zusammenarbeit ohne starre Hierarchie. Wichtig ist: OKRs sind ambitioniert, aber nicht mit harten Boni verknüpft; sie dienen als Lern- und Steuerungsinstrument. In einer Transformationsphase hin zu Selbstorganisation helfen OKRs, Orientierung zu geben: Wenn die klassische Chef-Ebene Macht abgibt, liefern gemeinsam definierte Ziele einen neuen “Nordstern”. Teams können autonom entscheiden, wie sie die Ziele erreichen – haben aber klare Leitplanken, was wichtig ist. So verbinden OKRs Freiheit mit Verantwortung. Viele moderne Organisationen schwören auf diese Methode, weil sie Fokus, Alignment und Engagement fördert – Grundpfeiler einer erfolgreichen New-Work-Kultur.
Fazit: Ein integrierter Ansatz für echte Transformation
Die Reise Richtung Selbstorganisation und neue Führung ist anspruchsvoll – aber mit dem richtigen Methodenmix gelingt sie pragmatisch und wirksam. Xpreneurs setzt all die oben beschriebenen Ansätze situativ ein: Je nach Ausgangslage und Zielbild kombinieren wir z.B. strukturelle Frameworks wie Holacracy oder S3 mit kulturellen Entwicklungsansätzen wie GFK oder Appreciative Inquiry. So stellen wir sicher, dass sowohl harte Faktoren (Aufbauorganisation, Prozesse, Ziele) als auch weiche Faktoren (Kommunikation, Mindset, Fähigkeiten) adressiert werden. Unsere Erfahrung zeigt: Die Synergie macht’s. Beispielsweise können OKRs und GTD zusammen enorme Klarheit und Produktivität schaffen – während parallel ein Sokratischer Dialog im Führungskreis hilft, alte Denkmuster aufzubrechen. Oder wir erleben, dass eine Organisation Holacracy einführt, aber ohne Immunity to Change ihre “unsichtbaren Barrieren” nicht überwinden würde. Indem wir die unterschiedlichen Modelle aufeinander abstimmen, entsteht ein ganzheitlicher Wandel: Die Struktur der Organisation verändert sich, und die Menschen wachsen mit. Wichtig ist uns dabei immer, den Prozess wertschätzend und partizipativ zu gestalten – ganz im Sinne unserer Markenstimme als empathischer Guide. So wird die Vision greifbar: Unternehmen, in denen jeder Einzelne* Verantwortung übernimmt, sich unterstützt fühlt und gemeinsam Großes bewirkt. Auf diesem Weg begleiten wir dich Schritt für Schritt – mit Vision, Pragmatismus und einer guten Prise Inspiration. Lass uns gemeinsam die Zukunft der Arbeit gestalten!