Agilität ist allgegenwärtig geworden. Überall begegnet einem der Begriff und Aussagen wie: “Wir sind jetzt agil”, “wir arbeiten doch schon agil”. Nur scheint jeder ein anderes Verständnis davon zu haben, was “agil”eigentlich bedeutet. Für die einen ist Agilität gleichbedeutend mit Innovativität, für andere mit Responsivität und dem Eingehen auf Kundenbedürfnisse. Es scheint in, agil zu sein. Aber was steckt eigentlich hinter dem Begriff Agilität, wofür stand er in seinen Anfängen und welche Konzepte sind praxistauglich?
Das Konzept des Agilen Mindsets geht auf das Manifest für Agile Softwareentwicklung zurück, welches 2001 von 17 Software-Entwicklern unterschrieben wurde. Sie hatten es sich zum Ziel gesetzt, ein neues Verständnis von Software-Entwicklung, Methoden und Organisationen anzuregen.
Statt “entweder – oder”Regeln zu verfassen, formulieren die Unterzeichner sogenannte “noch mehr.. – als…”Regeln (englisch: even-over). Dies bedeutet, dass obwohl sie die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, sie den Werten auf der linken Seite noch mehr Gewicht geben.
Das Agile Manifest
- Individuen und Interaktion mehr als Prozesse und Werkzeuge
- Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
- Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
- Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans
Quelle: Manifest für Agile Softwareentwicklung
Damit haben sie einen Impuls gegeben, eine Kultur zu schaffen, in welcher der Mensch einen wesentlichen Stellenwert erhält und nicht mehr nur als Ressource betrachtet wird, eine Kultur, die auf Werten wie Vertrauen und Respekt füreinander beruht. Dieser Grundsatz blieb nicht lange nur in der Software-Branche beschränkt. Auch andere Bereiche werden zunehmend komplexer und verändern sich durch die Digitalisierung nachhaltig. Frederic Laloux hat mit Reinventing Organizations viel Bewegung in die Arbeitswelt gebracht. Ein großes Umdenken hat begonnen und findet immer noch statt.
Der Mensch in der Arbeitswelt
Lange Zeit war der Mensch in der Arbeitswelt eine Ressource, ein Rädchen in der Maschinerie. Durch die neuen technischen Möglichkeiten verlagern sich immer mehr Aufgaben vom Menschen auf Maschinen. Computer folgen ihrer Programmierung, agieren anhand von Algorithmen, die immer komplexer werden und Zusammenarbeit ist dank Cloud-Systemen und dem Internet nicht mehr auf einen gemeinsamen Arbeitsort beschränkt. Alles verändert sich ständig, Pläne können oft nicht mehr eingehalten werden, Prozesse und Dokumentationen verlieren an Wichtigkeit, da sie oft ihre Gültigkeit schon wieder verlieren, sobald sie dokumentiert sind.
Die Prinzipien des agilen Manifest gehen auf diese Veränderungen ein und stellen den Menschen mit seinen einzigartigen Fähigkeiten in den Mittelpunkt. Denn im Gegensatz zu Computern ist der Mensch zu abstraktem Denken fähig, verfügt immer emotionale Intelligenz und über Intuition. Diese Fähigkeiten können wir nutzen, wenn wir uns nicht auf vorab erstellte Pläne fixieren und alles kontrollieren wollen, sondern mehr Wert auf Zusammenarbeit auch mit dem Kunden, die Reaktion auf Veränderungen und die individuelle Interaktion legen. Dies funktioniert aber nur, wenn wir einander Vertrauen und jedem die Kompetenz und den Willen zugestehen, Verantwortung zu übernehmen und gut abgewogene Entscheidungen zu treffen.
Auf dieser Basis haben sich nebeneinander viele neue Möglichkeiten der Organisationsgestaltung entwickelt wie z.B. Holacracy(R), Soziokratie, Netzwerkorganisation, Scrum etc. Sie alle basieren auf ähnliche Prinzipien. Im Manifest der Responsive Org werden diese Prinzipien gut dargestellt.
Responsive Organisationen
“Jeder und alles ist miteinander verbunden”
Quelle: https://www.responsive.org/manifesto
Eine Responsive Organisation, also eine Reaktionsfähige Organisation, besteht aus einem Netzwerk von Mitarbeitenden, Kunden und Partner, die durch ein gemeinsames Ziel motiviert sind. Durch einen offenen Informationsfluss werden Lernen, Experimentieren und eine schnelle Reaktionsfähigkeit gefördert. Die Organisation passt sich so an eine wenig vorhersehbare Umwelt an. Es gilt die Balance zu halten, zwischen dem, was unter eher vorhersehbaren Bedingungen funktioniert, und dem, was bei geringer Vorhersehbarkeit zum Erfolg führt.
Spannungsfelder der Organisationen
Mehr Vorhersehbar
Wenig Vorhersehbar
Gewinn
Geld verdienen, oft kurzfristige Perspektive
Kontrolle
Zentralisierung, Entscheidungen von oben
Hierarchien
Autorität, Macht, Rang
Datenschutz
Informationen als Währung zur Macht
Planung
Hohe Transaktionskosten bei Kursänderung, Optimierung der Effizienz durch langfristige Planung
Zweck
Wirtschaftlicher Gewinn als Nebenprodukt des Erfolges
Befähigung
Übertragung der Entscheidungskompetenz
auf die Menschen mit dem besten Einblick auf das jeweils relevante Thema
Netzwerke
Mehr Autonomie durch Selbstorganisation verschiedene Arten von Verbindungen
Transparenz
Informationsüberfluss. Gemeinsame Ausrichtung auf einen Sinn und Zweck als Schutz vor Missbrauch offener Informationen
Experiment
Ständige Veränderung, Plan verliert Wert sobald er fertig ist. Agile Methoden für schnelles, iteratives Lernen mit einer langfristigen Vision
Praxistest
Aber funktioniert das auch in der Praxis? Die Antwort darauf ist, ja, aber nur wenn es konsequent gelebt wird. Wir leben in einer Zeit des Umbruchs, verschiedene Generationen mit ganz unterschiedlichen Werten und Prioritäten, leben und arbeiten nebeneinander. So ist es nicht verwunderlich, dass die Umsetzung einer Reaktionsfähigen Organisation nicht ganz einfach ist.
Menschenbild X
- Menschen haben keinen eigenen Antrieb zu arbeiten
- Menschen brauchen Belohnung oder Bestrafung als Motivation
- Menschen mögen keine Autonomie und Verantwortung
Menschenbild Y
- Menschen sind grundsätzlich motiviert zu arbeiten
- Menschen können sich mit Zielen identifizieren und sich dadurch selbst motivieren
- Menschen suchen Herausforderungen und können Verantwortung übernehmen
Veränderte Führung im Kontext der Selbstorganisation
Die Änderung des Fokus von den Prinzipien in der linken Spalte (mehr Vorhersehbar) hin zu den Prinzipien in der rechten Spalte (weniger Vorhersehbar) setzt ein positives Menschenbild voraus. Douglas McGregor hat bereits 1960 darüber geschrieben, wie das Bild, welches wir von Menschen und dessen Motivation haben, unser Verhalten und die Art wie wir führen beeinflusst. Er beschreibt zwei grobe Denkrichtungen:
Auch wenn Führung gerade im Kontext der Selbstorganisation eine andere Bedeutung erhält und auf andere Art und Weise abgebildet wird, ist sie doch immer noch zentral. Und eben diese Führung in selbstorganisierten Organisationen funktioniert nur, wenn wir davon überzeugt sind, dass der Mensch nach den Prinzipien des Modells Y funktioniert.
Die innere Haltung wahrnehmen und reflektieren
Die Haltung gegenüber anderen ist aber nicht der einzige Faktor mit Einfluss auf die Praxistauglichkeit. Ein sehr wichtiger Punkt, ist die eigene Denk-, Fühl-, und Handlungsweise. Um erfolgreich selbstorganisiert arbeiten zu können, müssen wir auch ein Bewusstsein für unsere eigene Ich-Entwicklung haben.
Auch für die Grundsätze agiler Methoden und reaktionsfähiger Organisationen gilt dasselbe wie für klassische Leitbilder und Werte. Diese nur zu formulieren bedeutet noch lange nicht, sie wirklich zu leben. Heute gibt es viele Organisationen, die eine neue Form der Organisationsgestaltung wählen, also den Mut haben einen Wechsel zu initiieren, und dennoch an der Umsetzung scheitern. Es braucht mehr als Mut und einen anfänglichen Willen, etwas nachhaltig zu verändern. Die eigenen Denk-, Fühl-, und Handlungsweisen anzupassen, die wir unser Leben lang eingeübt haben, ist extrem schwierig. Dranbleiben lohnt sich allemal 🙂
Klar ist, der Wandel wird kommen. Die neue Generation im Arbeitsmarkt und wohl auch die darauf folgenden, sind bereits mit einem anderen Verständnis für die Welt aufgewachsen und haben damit auch andere Werte und Erwartungen an das (Arbeits)Leben entwickelt.
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