Denk nicht außerhalb der Box - denk die Box neu!

Brian Robertson war schon ein guter Redner, als er anfing, Holacracy in die Welt zu tragen. Und dennoch haben seine Botschaften ein paar fundamentale Missverständnisse zu Selbstführung eher beflügelt als beseitigt, früher, also: noch bis vor kurzem.

Und plötzlich erzählt er eine andere Geschichte. Und stößt auf Resonanz aus unerwarteten Reihen. Was ist passiert?

 

Hier ist der Video-Mitschnitt von Brians Impulsvortrag auf unserer Veranstaltung gemeinsam mit Unic:

 

Holacracy in der Nebenrolle

Wer im November 2022 in Zürich in der gemütlichen Cafeteria von Unic zum Treffen mit Brian gekommen war, um mehr über Holacracy zu hören, mag sich gewundert haben. Holacracy spielte eine kleine Nebenrolle im Vortrag und in den anschliessenden Gesprächen zwischen den rund 40 Anwesenden aus verschiedensten Unternehmen und Branchen, von denen einige bereits selbst Holacracy praktizierten, andere gerade einmal ein vages Bild davon hatten. Stattdessen ging es zentral um

  • Empowerment
  • Kultur
  • Werte vs. Authentizität (ja wirklich: versus!)
  • Liebe (hmm, ist das angemessen, im Business-Kontext von Liebe zu sprechen? Könnte man das nicht übersetzen in… Dankbarkeit… Wertschätzung…Vertrauen?)

Die Box ändern - gerne auch Stück für Stück

Aber von vorne: die Geschichte, dass Holacracy die Box selbst verändert, ist ja nicht neu. Die Box, das ist in diesem Fall die grundliegenden Muster, wie wir Organisation, Entscheidungsmacht, Verantwortung, Führung und Veränderung denken und praktizieren.

Und die, sagt mittlerweile auch Brian, muss man nicht von einem Tag auf den anderen komplett auf den Kopf stellen. Es kann auch in kleinen Schritten gehen. Einfach mal ein verbessertes hierarchisches Management erschaffen, indem man Rollen und Verantwortlichkeiten klärt und explizit macht, ohne auf Managerinnen und Manager zu verzichten: absolut möglich und unter Umständen empfehlenswert!

Holacracy bietet die Werkzeuge, um eine Struktur zu schaffen und immer wieder weiterzuentwickeln, die Erwartungen klar und eindeutig kommuniziert. Eine Struktur, in der an jeder Stelle klar ist, auf welchen Sinn und Zweck welche Tätigkeit einzahlt. Dafür ist es gar nicht nötig, die ganzen Regeln der Verfassung einzuführen, der erste Artikel reicht schon aus.

Möchte man dann später auch noch seine Meetings verbessern, dann hilft Artikel 3. Und möchte man alle an der Weiterentwicklung der Organisation beteiligen, nicht nur die Managerinnen und Manager, dann führt man Artikel 5 ein. So einfach, so klar, so bedarfsgerecht ist auf einmal dieses System, dem der Ruf der Überstrukturierung und postmodernen Bürokratisierung immer noch etwas anhaftet.

Diese Urteile halten sich hartnäckig, trotz aller Bemühungen um Aufklärung: dass Strukturentwicklung immer “Spannungs”-getrieben, bedarfsgerecht passiert. Und auch Struktur-Rückentwicklung, das Löschen von Regelungen, Rollen und sogar ganzen Kreisen zum Alltag gehören kann.

Empowerment

In den meisten Unternehmen ringen Führungskräfte mit der Frage, wie sie ihre Mitarbeitenden empowern können. Allerdings unterscheiden sich die Vorstellungen, wie das gelingen kann.

In den meisten Fällen (Absicht oder Hilflosigkeit?) herrscht die Idee, dass Leader ihre Mitarbeitenden aktiv empowern sollen. Und das erfolgt per Appell und gutes Zureden: “traut euch”, “macht Fehler, das gehört dazu”, “trefft doch einfach mal selbst die Entscheidung, kommt nicht immer zu mir damit”. Dass diese Appelle nur mäßig erfolgreich sind, liegt weniger am fehlenden Potential der auf diese Weise “Empowerten”.

Hier kommt wieder die Box-Metapher zum Tragen: wenn so viele Menschen es brauchen, von ihren Führungskräften durch gutes Zureden empowert zu werden, dann stimmt was mit der Box nicht, dann befinden sie sich wohl bereits in einem disempowernden System. Was hindert Menschen systematisch daran, in ihre Selbstwirksamkeit zu kommen? Diese disempowernden Strukturaspekte gilt es zu identifizieren, sich bewusst zu machen und zu verändern. Dann können Menschen ihre eigene Macht erfahren. Ansonsten werden sie sich weiterhin schwer tun, ihre Autonomie wahrzunehmen und die Abhängigkeit von empowernden Chef-Interventionen wird und bleibt chronisch.

Kultur

Kultur ist das, was entsteht, wenn wir Menschen uns miteinander verhalten. Brian greift die Kulturentwicklung immer häufiger als zentrales Anliegen auf. Gleichzeitig bleibt er in der klaren Aussage, dass Holacracy nicht unmittelbar die Kultur adressiert. Nur mittelbar, über die Veränderung der Machtstruktur, entwickelt sich die Kultur mit.

Nun kann man sich natürlich eine bestimmte Kultur wünschen und diese auch beschreiben. Und das kann auch einen Unterschied machen, v.a. dann, wenn diejenigen, die eine Soll-Kultur ausrufen, diese auch konsequent vorleben. Tatsächlich ist Kulturentwicklung mit einem Dilemma verbunden, das paradoxe Zügen entwickeln kann: die eigenen Werte authentisch und konsequent (vor-)leben ohne sie anderen aufzuzwingen und sie damit ihrer eigenen Authentizität zu berauben. Womit wir bei dem interessanten Widerspruch wären:

Werte vs. Authentizität

Vielerorts wird der Versuch unternommen, über einen Werte-Kanon eine Soll-Kultur zu formulieren. Die Geschichte geht dann so: wir sind [Wert X, Y, Z] und wenn du bei uns arbeiten möchtest, solltest du auch so sein. Die möglichen Werte reichen von A wie agil bis Z wie zuverlässig.

Das Problem mit dem Betonen von bestimmten Werten ist nun, dass es den jeweiligen gegenteiligen Wert automatisch mit abwertet. Wenn wir alle “agil” sein müssen, dann wird so etwas wie “Beständigkeit” oder ggf. auch “Strukturiertheit” plötzlich unerwünscht. Ob das nun explizit ausgesprochen wird oder nicht, der unerwünschte Wert entfaltet aus dem Schatten heraus, in den er implizit verbannt wurde, seine zunehmend polarisierende Wirkung, so wie die 13. Fee an Dornröschens Geburtstag. 😉

Sowieso ist es fraglich, ob das Proklamieren eines Werts dazu führen kann, dass alle Menschen sich auf einmal wirkungsvoll danach verhalten. Wollen wir das überhaupt? Dass Menschen sich unauthentisch verhalten, um dazu zu passen und sich dadurch vielleicht sogar massiv in ihrer Selbstwirksamkeit beschneiden?

Braucht nicht vielmehr jedes Unternehmen eine Werte-Vielfalt, die authentisch gelebt wird? Zumindest wenn wir davon ausgehen, dass auch die Gegen-Werte einen positiven Aspekt haben. Natürlich kann man es sich leicht machen und glauben, dass das Gegenteil der eigenen Werte immer etwas Negatives sein muss. Das Gegenteil von Agilität ist dann Starrheit und das ist niemals nützlich. Das Gegenteil von Zuverlässigkeit ist Unzuverlässigkeit. Wer möchte das schon?

Aber das ist eine unzulässige, künstliche Vereinfachung. Betrachten wir die realen Werte-Konflikte, die überall der Treibstoff für Konflikte, auseinanderbrechende Teams und Kündigungen sind, dann ist es eben nicht so einfach. Dann lohnt sich ein genaueres Hinsehen, ein Bemühen, das Wertvolle im Gegen-Wert zu sehen und dankbar zu sein, wenn andere Menschen diesen authentisch und kraftvoll vertreten können.

Und das Rezept dafür, den eigenen Werten treu zu bleiben und gleichzeitig volle Akzeptanz und Wertschätzung zu empfinden für Menschen, die andere Werte vertreten? Das ist Liebe.

Liebe

“Wer hat schon mal einem Kollegen oder einer Kundin gesagt: ich liebe dich?” Verhaltenes Gelächter, sehr wenige Meldungen und einige hochgezogene Augenbrauen haben Brian’s Frage in Zürich quittiert. Das mag an Sprachunterschieden liegen. “Liebe” mag als Begriff aufgeladener sein mit spezifischer Bedeutung als das englische “Love”. Und doch zeigt sich der Reflex: das ist doch unangemessen im Arbeitskontext, ja möglicherweise hinderlich oder sogar gefährlich! Wir denken an #metoo. Oder tun wir das? Wirklich? Wer verwechselt denn hier Liebe mit sexualisierter Übergriffigkeit? Gegenteiliger können zwei Dinge doch fast nicht sein!

Unschuldig betrachtet, ist viel dran an der Liebe als Schlüssel zu einem gelingenden WIR, einer Arbeitsbeziehung zwischen Menschen, die sich verletzlich und authentisch zeigen können und deren individuelle Entwicklung Raum bekommen darf im Business-Kontext, sodass sie zu wirksameren, gesünderen, erfüllteren Versionen von sich selbst werden können.

Gelingt es mir, mich selbst zu lieben, meine Werte zu lieben? Und gelingt es mir, die Gelegenheiten zu lieben, meine Entwicklungs-Chancen vor Augen geführt zu bekommen, z.B. durch Menschen und ihre Werte, die mich emotional (nicht immer angenehm) bewegen, “triggern”? Dann kann ich mich zunehmend in ein Gefühl von Dankbarkeit, Wertschätzung und Verbundenheit hinein entspannen.

Holacracy als Werkzeug der Liebe

Dieses Fazit ist sicherlich nicht für jede und jeden sofort zugänglich. Und doch habe ich selten einen so freudvollen, inspirierten, dialogischen Abend unter Fremden erlebt, wenn das Thema der Einladung ein Organisations-Rahmenwerk war (und dieses Rahmenwerk dann kaum selbst zur Sprache kommt).

Die Vorstellung, dass Holacracy bereits die natürlichste Organisationsform der Welt sein könnte und wir endlich darauf aufbauend eine lebendige Beziehungskultur und unsere bedingungslose Ausrichtung auf den Sinn und Zweck unseres gemeinsamen Unterfangens richten könnten - wäre das nicht großartig? In manchen Unternehmen ist das bereits Realität - auch wenn das weiterhin bewusste Widmung von Aufmerksamkeit bedeutet.

Brian sieht hier den Schwerpunkt seiner Arbeit für die kommenden Jahre. Ist das überraschend? Für manche Kenner des Holacracy-Umfeldes wirkt es vermutlich wie ein Sinneswandel. Wir bleiben gespannt, welche Erkenntnisse die Praxis des Selbstmanagements in Verbindung mit authentischen Beziehungen zwischen den handelnden Personen hervorbringen wird.

 

Weitere Video's

Hier findest du noch kurze Ausschnitte aus einem Interview mit Brian:

Ist Selbstmanagement besser als hierarchisches Top-Down Management?

 

 

Die Management-Hierarchie hat wundervoll funktioniert. So gut, dass sie diese komplexe Welt geschaffen hat. Doch was nun? Selbst-Management Ansätze sind eine Lösung, um mehr Komplexität zu meistern. Flaschenhälse werden reduziert durch die Verteilung auf mehrere Köpfe. Der Koordinierungsaufwand wird reduziert durch bessere Systeme.

 

Prinzipienbasierte vs. regelbasierte New Work Ansätze

 

Die meisten New Work Ansätze vermitteln neue Prinzipien. Wie diese dann jedoch umgesetzt werden, darüber wird weniger gesagt.

Doch es ist schwierig, sein Verhalten nur auf Basis von Prinzipien zu verändern, wenn konkrete Praktiken fehlen, die zeigen, wie das erwünschte Verhalten konkret aussehen kann.

Holacracy gibt Menschen in Organisationen konkrete Praktiken an die Hand. Die können sie üben. Durchs Tun kann sich das Verständnis für die Hintergründe der neuen Regeln und das entsprechende Mindset mit entwickeln.

Wie kann ich Holacracy machen - ohne alles davon zu tun?

 

Holacracy entwickelt sich selbst evolutionär weiter. Tausende Unternehmen entwickeln das Open-Source Framework weltweit weiter. Die neueste Iteration ermöglicht die verschiedene Module von Holacracy getrennt voneinander einzuführen - je nach Bedarf.

Wie verbreitet sich Holacracy in einer Organisation?

 

Selbst-Management kann auf verschiedene Arten eingeführt werden. Top-Down oder Bottom-Up. Wie sich die neue Arbeitsform verbreiten kann, erfährst du in diesem Video.

 

Kultur in Organisationen mit Selbstorganisation gestalten

 

Selbstorganisation mit Holacracy ist eine elegante Lösung für Strukturen und Prozesse. Aber es hat keine Lösung zur Gestaltung von Kultur. Wie können wir menschliche Räume gestalten, dass mehr Vertrauen, Wertschätzung und Liebe entsteht? Brian Robertson spricht darüber, wo er selbst in nächster Zeit stärker den Fokus seiner Arbeit sieht.

 

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